打破部门之间的“墙”

　　 主持人：通过各位以上的分析，我们对多品牌操作时设立的组织结构有了一个清晰的认识。但同时，我们也不得不不关注的一个问题时，部门设立之后，其协调成本会增加。在某种程度上说，协调能力是保证多品牌运营能否成功的关键。

　　 许海平：的确如此，无论是经销商公司还是其它公司，部门间的协调运转很关键。在很多企业中，由于职能的不同，部门之间很容易各自为政，彼此之间会形成一道看不见的“墙”。那么该如何打破它呢？首先要建立定期协调沟通会议机制，通过沟通暴露问题。其次是形成一个良好的业务流程，在制度和流程下工作，减少部门间的摩擦。最根本的是建议合作、共赢的企业文化，当然这是企业的长期功课。另外，在部门之间也做好协调工作。比如诱发商超部和流通部之间矛盾的原因大多是价格问题，因此作为组织者就要做好价格管理。

　　 李大军：要建立一个合作的观念。刚才尚阳老师在结构图中多增加了一个服务部门，我认为这是个润滑剂，有利于协调品牌部和渠道运营部之间的关系。如果按大的模块划分，我认为品牌部门和渠道运营部可以统称为业务部，即把二者看作一个整体。从人员配置上来说，服务部门和业务部的人员最合理的比例是0.8：1。如果小于这个比例，业务部门人员多，服务人员少，就象一部车一样，发动机强，但后台不强，车开起来就容易发飘；如果大于这个比例，服务人员多，业务人员少，车动力不足，就跑不起来。所以做好部门协调工作的前提是，设置好部门之间的人员比例。

　　考核要设置合理的参考系数

　　主持人：在多品牌操作时，还有一个问题，就是业务人员的考核。品牌知名度不同、产品的畅销度不同，是不是考核方式也要不同呢？

　　 许海平：我认为考核要分两个方面，一是对业务人员的考核，二是对品牌的考核。品牌不同，畅销度不同，对经销商公司的贡献率也不同。对于重点品牌的业务员要单独考核，其它非重点考核品牌设置统一考核标准。另外，每年年底经销商要对所代理的品牌的利润率进行考核，如果一个品牌长期不能给公司代理利润的话，那么就要进行淘汰。

　　 李大军：由于很多经销商公司缺少能“打硬仗”的业务员，因此在多品牌操作时，往往采取“双向提成或者多项提成制”。即一个业务员负责多个品牌的销售，拿多个品牌的考核提成，这也是一种无奈之举。但这种考核方式很不科学，因为在这种考核方式下，容易让业务员走向两个极端，一个是奔向高提成，一个是去追求销量。这样所造成的结果是，老品牌销量下滑，新品牌没有推起来。在对业务员的考核中，还有一个误区是忽视销量之外的考核因素。比如一个老品牌确定的销售任务是10万，另一个新品牌的销售任务定的是5万，二者加起来是15万。这在理论上是成立的，但在实际操作中，在没有5万的任务时，业务员能完成10万的任务，而由于要同时推新品牌，那么原来的10万的任务就可能完不成，只能完成6万或者8万。还有一种情况，就是10万的任务能完成，但新品牌可能只能完成1万，这样算下来，给业务员定的销售任务最低应该是11万，而并非15万。折算下来，我们就可以找一个难度系数，制定合理的考核任务。

　　 主持人：只有确立了合理的考核任务，业务员才不会顾此失彼，保证多品牌能够最大的限度的“多头盈利”。

　　需要注意的问题

　　 主持人：以上我们从组织结构设置、部门协调、人员考核三个方面对多品牌操作进行了分析，最后大家对这个话题还有什么需要补充的观点吗？或者说对经销商多品牌操作还有什么建议吗？

　　 刘俊友：是否采取多品牌操作和经销商的规模和渠道掌控力有关，如果这两点达不到，建议经销商最好聚焦一点，专一化经营，做大之后再谈多品牌操作。

　　 许海平：不要盲目去接一个品牌，也不要盲目拒绝一些品牌。有的经销商为了独霸渠道，不管这个品牌适不适合自己，就先抢过来，弄了一堆牌子，结果哪个也做不好，得不偿失。还有的经销商看不上一些有潜力的小品牌，当小品牌成长为大品牌时，经销商错过了良机。另外，无论是多品牌操作还是单品牌操作，经销商都要注意员工的思想。可以说老板是进货的，员工是卖货的。在接牌子时，老板习惯于自己一个人拍板，这就很容易造成“上热下冷”，因此一定要听听员工的建议。

　　 主持人：实际上经销商重新思考和调整多品牌运作方式的过程，也是其自身组织结构重建的一个过程。无论按渠道划分还是按品牌划分，根本取决于自身对渠道的掌控力。最后，感谢各位参与本次讨论。

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