诱敌露破

　　当对手的弱点处于既不可直接进攻、又尚未被激化的状态时，无论是见缝插针还是策反策略，都无法奏效。银麦的应对之策是，先在试探性的进攻中熟悉终端情况，然后选取重点市场多次开展促销活动，诱使对手还击，让对手的弱点在多次应对中尖锐化，令其自乱阵脚，银麦趁机在乱中取胜。

　　W市场是Q啤酒经营多年的市场，消费习惯根深蒂固，市场占有率高达90%。在市场走访中银麦发现了对手的关键弱点：Q啤酒在W市场实行传统的大客户渠道代理制，设有两个一级批发商，其所有市场促销全通过经销商来执行，两个一级批发商之间并不和睦，并且他们从去年开始都在减少直供店，转交给手下的数家分销商控制。但是，这些弱点还相对"温和"，并没有达到矛盾尖锐化状态。于是银麦选择了5名经销商，同时派驻了5名业务员，将W市场划为5大片区开始经营，但是银麦品牌认知度不高，市场反应冷淡。在终端整体推进不奏效的情况下，银麦决定尝试攻击对手的"必救之地"，利用对手不是铁板一块的弱点，迫使对手在应对中暴露出更多破绽，根据破绽来确定该如何继续进攻。银麦选择了两百余家啤酒销量较好的酒店（B类店）进行铺货，并与酒店协议进行有偿摆桌活动：约定在酒店每桌上摆放4瓶银麦啤酒，月底银麦每桌赠送酒店4瓶啤酒。促销的诱惑，加上银麦业务员的终端维护，一周内银麦在B类店中的铺货率达到了60％。

　　这让Q啤酒感受到了威胁，于是也开始在酒店抢搞摆桌活动。但由于Q啤酒没有业务员负责终端，只能发动渠道商配合：为经销商提供一个月500家摆桌促销用酒，月底每桌同样赠送4瓶。Q啤酒的这次反击，使自身的弱点开始问题化：其经销商贪图小便宜，只执行了约260家，其他促销用酒被经销商截留；由于其摆桌促销活动全部是由经销商执行，签订的协议五花八门，促销信息在传播中也变了样，最后导致对酒店的奖励在兑现时出现大面积投诉。这次促销暴露出Q啤酒在市场管理上的漏洞，银麦找到了对手的软类，其市场突破口开始被撕开。

　　同时，银麦的业务员开始与B类店老板谈判：只要卖到银麦啤酒所规定的销量，每月给予相应数量产品的奖励。半月内，Q啤酒接连丢失了80家酒店。作为回击，Q啤酒下令10天内务必完成与所有酒店的签约。这使Q啤酒粗放式管理的弊病又一次凸显出来：银麦采取一月一签的形式，开展本次活动共投入30万元促销费用，而Q啤酒为了全面封杀银麦，与酒店签定的是全年专卖合同，投入高达数百万元；Q啤酒只重签店不顾维护，签店之后终端交由经销商配送，最后酒店换人或换卖竞争对手的产品也无人监督；由于签店是厂家投入，经销商在签约时，为了套取厂家促销，进行一店多签或签假店屡见不鲜。Q啤酒在被动式的盲目跟进中进一步出现价格松动、促销费用结算不清等问题。在一步步诱敌深入、把握战场主动权后，银麦开始抓住战机，通过促销、赠送等方式，向Q啤酒的专卖店渗透，并利用对手渠道利润薄的缺点，对Q啤酒的经销商和专卖店同时开展策反，将对手的专卖店变成自己的主营店。至此，银麦已从Q啤酒手中抢夺了过半的市场。

　　可以看出，银麦轮番发动的促销活动并没有什么新奇之处，银麦只是在抓住主要战场的基础上，将常规性的促销活动运用到位，诱使对手在出手还击中将弱点暴露无遗，使其首先自乱，在此基础上再配以策反等手段进行终端抢夺。其中，"攻其必救之地"，选好突破口是关键。(作者系山东银麦啤酒公司销售总经理）

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