因此，高度集权管理模式的利弊也就不言自明。虽说这种管理方式不太民主，但大部分企业还是喜欢这么做。也有一小部分企业是按照适度分权管理的模式来运作的，总部对各职能部门及各地分公司适度放权。特别是对全国各地的分公司只进行销量、费用、利润等指标的考核，分公司经理有一定比例的市场费用的直接使用权和审批权；人事权直接下放给分公司经理，分公司经理可根据市场的实际需要招聘各个岗位的员工，招什么样的人？招多少人？由分公司经理自己决定，总部对分公司经理以下的人员只起到一个人力成本监督和间接管理作用。这种做法具体表现在：

　　1． 分公司经理有一定的财务权。总部是按照年回款额的比例把费用直接划拨到分公司账上，分公司经理对这笔费用拥有绝对的审批权和支配权，总部对这笔费用的具体用途不作监督，说白了这笔市场费用就是总部给分公司经理用的，分公司经理爱怎么用就怎么用。分公司的财务只是起到做账和记账的作用，对分公司经理关于费用的使用情况没有监督权和知情权。

　　2． 分公司经理有一定的人事权。总部只给各分公司一个大致的人事框架，具体到各办事处的设立，人员的招聘，人员定岗皆由分公司经理自行制定，所有人员的人事档案在分公司，总部只有人员的花名册，每月按花名册发工资即可。各办事处主任受分公司经理完全节制，非总部委派。

　　3． 由于总部对分公司经理权力的下放，分公司经理的权力无形被放大，相应的分公司经理的责任也变得重大。当分公司经理拥有一定的自主经营权时，分公司经理的积极性和创造性就能够有效地发挥出来。在管理上，总部就变得省心，老板也不会太累，每月只需看看财务报表和数据分析就行了。老板也能腾出更多的时间和精力去思考别的重大事情。

　　4． 因为总部对分公司的考核指标是回款、费用和利润，那么分公司经理整天也是围绕市场任务转，如果分公司完不成公司规定的年度任务指标，总部下拨给分公司的费用由分公司经理个人承担。利益的驱动迫使分公司经理必须想方设法去完成总部下达的各种指标任务，分公司经理也自觉地由被动式工作转变为主动式工作。

　　5． 在分公司经理拿到总部下达的年度任务责任状时，分公司经理也会很郑重、很认真地把年度任务分解到各个办事处主任身上，同样的办事处主任如果完不成年度任务指标，年度奖金全无，自己的乌纱帽也保不住。　

　　由此看出，企业适度分权管理可以充分发挥人的主观能动性，调动人工作的积极性、主动性和创造性，但是，这种管理模式在实际运用中存在着这样两个比较突出的弊端：

　　一是容易让分公司经理做大，成为当地真正独霸一方的诸侯，分公司经理也成了当地名副其实的小老板，下面的员工完全唯分公司经理命令是从；总部下达的指令往往会因为分公司经理个人原因而出现执行上的较大偏差和变形。

　　二是分公司经理很容易会拥有自己的一块自留地，不断地为个人谋利益、谋福利。天长日久，这种毒瘤会日益滋生和蔓延，在某种程度上或多或少地危及到公司的利益，较严重的情况是人为地阻碍和影响着当地市场的良性发展。

　　当然，适度分权管理的模式相对于高度集权管理的模式来说，还是比较先进的、开明的。但是任何一种管理模式都不是完美无缺的，也不是唯一的，当企业发展到一定规模和水平时，有些事情的发生是不以人的意志为转移的；当企业的发展遇到瓶颈和困惑时，它自身也会以一种合理的发展方式去求变。

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