营销模式转型

　　某药品（B）企业，生产妇科用品，专治妇科炎症。由于企业特殊背景，从成立之初便利用其独特资源和关系，开创了的特有的销售渠道，用会议营销的模式，一直产销两旺。几年过后，这种会销模式的效果逐步下降，企业愈进军OTC终端市场，于是便招兵买马，从知名大企挖来副总裁，成立策划部，投资上千万元，全面招商，高调挺进医药终端市场。

　　然而二年过去了，B企业进军终端的转型终成梦想。这些空降高管的宏伟蓝图一个也没实现，招商不顺利，销售更是遇阻，广告宣传投入了大笔费用，却没能撬开终端金矿的缺口。不得已，B企业只得将OTC销售权卖给一家专业医药销售代理公司，自己又回到会议营销上艰难耕耘。

　　B企业就是营销模式转型的典型失败案例。我把B企业的转型失败主要归结为以下二点：

　　误区1：急功冒进，全面开花

　　简析：B企业在原有销售模式遇到困难之后，急于转型，而且一上手就是大手笔，希望能迅速打开全国市场，为企业带来新的发展机遇和市场空间，想法固然没错，但错就是错在操作上。转型之初，B企业也许有钱投入不假，但有再多的钱去硬砸市场却是不可取的，从会议营销转向传统销售，企业没有操作经验，没有经销网络，没有利基市场，产品社会认知度几乎没有，在这样的现实基础上，进行全国市场开发，显然是不可能一步到位的。前期即使招商顺利，因为没有合作基础，没有市场经验，也会因此而砸了自己的市场和牌子。

　　建议：企业营销模式转型，包括新品上市，必须要先进行试运行和试销，先在区域市场进行操作，摸索经验，完善方案，培养人才，树立样板，然后再进行复制和全国推广，这是一个基本的思路和方式，切不可急功冒进，全面开花，否则企业只能为自己的失误付出惨痛的代价。

　　误区2：全盘复制，照猫画虎

　　简析：B企业在转型时，高薪引进人才，这一点固然没错，但很多大企业高管往往却乏创新能力，做事按部就班，因为他们习惯了大企业那种细化分工，各负其责的工作方式，同时，很多引进的高管一到中小企业，都会发现企业有太多的落后和管理不完善的地方，于是便全部按照以前的一套老模式管理企业，但中小企业毕竟不同于大企业，它的发展和进步也是需要一个过程的，不要说企业的现实情况不允许，很多优秀的老员也一时难以适应，在这个过程中就会出现人才流失的问题，而一旦新高管的管理宣告失败，对企业而言，加上老员工流失，损失可就更为惨重了。

　　建议：建国之初，我们全盘学习苏联老大哥，吃了很多亏，改革开放后，提出中国特色，取其精华，抛其糟粕的战略思想，中国终于走上了高速发展的轨道。国家如此，企业亦如此。我们看看很多企业在招聘高管时，动辄则要求在相关大企业、同等工作岗位工作5年、10年以上经验，但我要问的是：这样的企业真的适合招聘单位吗？有的企业如愿以偿的招到这样的人才，又真的为企业带来了意想之中的发展了吗？　　

　　企业转型，事关重大，转型要成功，也绝非一日之功，而转型中，这样那样的问题又多如牛毛，小的问题也许并不足已伤筋动骨，但战略性的错误一定不能犯，错则大伤元气。我们总结失败经验的目的就是希望能有所借鉴，也愿对大家能有所启发。

　　宋玉锋,实战派营销策划专家，中国管理策划流派的创始人和倡导者,工业品研究院、《工业品营销From EMK.com.cn》第一专家团委员、特邀顾问，国内多家专业杂志特邀作家，电话:13279296439,E_mail:song6372@sin.com,网络实名:宋玉锋,QQ：53624861

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