猫捉老鼠的游戏

　　市场巡查制度一直是管理层判断基层市场是否良性运转的第一手段。然而，让许多人迷惘的是：市场巡查反馈回来的信息绝大多数证明着“市场形势一片大好”，检查出的问题大多无关痛痒，偶尔发现的大问题仅仅纠缠于“窜货乱价”、“品项不全”，至于“费用使用”、“方案是否落地”等重大问题，从来都是风平浪静。

　　A公司在营销总经理下面设立了市场巡查部门，由总部巡查经理、各大区巡查经理与市场巡视专员组成，分别向营销总经理、各大区经理以及各区域经理汇报，由大区负责考核。各级巡查人员要在次日上午向其直接上级上报当日巡查报告，报告采用评分制，满分为100分，与各级营销人员的考核工资挂钩（额度800元至3000元不等）。若评分在80分以上，该项工资可以全额发放，相反，则逐级扣减。

　　报告的内容包括四大版块：

　　1．市场基础建设（权重35%）。

　　铺市品项数必须达到15个；产品新鲜度要求中小店不得超过保质期的2/3，KA店不得超过保质期的1/3；陈列位置要求陈列面饱满，是否输于竟品等；安全库存检测则关注店铺囤足日均销量的1.5～2倍。巡查人员每次巡查的样本数必须保证40家终端店，且大店与小店的权重为6：4。

　　2．活动执行是否落地（权重30%）。

　　专项铺促活动的最终执行绩效、结案材料是否虚假。至于区域市场发生的费用截留、专款挪做他用等重大问题，虽然不在巡查报告考核范围内，但巡查要通过不同管道上报，总部视情况严重程度决定处罚力度。

　　3．市场服务（权重20%）。

　　检查配送能力、服务水平和价格维护。若存在窜货乱价行为，A公司对该项实行“一票否决”，同时处罚管理层和客户。

　　4．日常管理考核（权重15%）。

　　主要检查：管理日报、周报、月报，早晚例会以及文件知晓度。

　　除此之外，巡查还担负着监督营销团队的职责，以防一线人员套现公司资产。

　　但实行了仅仅一年的巡查制度，竟然出现了“越来越表面化、巡查与营销人员相安无事”的趋势。难道基层市场严格按照公司的要求把工作做好了？

　　专业的市调数据却显示，A公司多数区域的市场占有率、单店卖力、产品周转率远远低于竞争对手，这与市场巡查人员提供的巡查数据出入很大。

　　王亮（化名）是A公司的中心城市经理，在他看来，接待市场巡查虽然有些不胜其扰，但还得笑脸相迎、精心准备。“一年起码有20次检查。每个季度要检查，半年、年终都有大查，小查一个月至少得有两三次，此外还有不定期的抽查，就像这次。”

　　2009年7月15日，大区巡查经理一行来王亮所辖区域检查市场基础建设，顺便检查某乳饮料SP主题推广活动的执行情况。

　　此次检查，计划走访30家终端店，KA店6家，其他都是中小店，另外还将听取王亮的市场汇报。

　　在汇报会上，巡查提出一个问题：“为什么你们汇报的市场占有率数据和我们从市调公司拿来的不一样？如果你们的市场占有率这么高，为什么区域月销量一直突破不了500万的瓶颈？”

　　王亮解释，这可能是市调公司调查区域、样本差距不同造成的。巡查没有继续追问这个问题，只是表示去现场看了再说。

　　由于这次是明查而不是暗访，所以王亮提前安排好了七、八条中小店比较多的街道和所有的大卖场。王亮也不是将这些路线全部报给巡查，他预先向巡查建议部分场所，要是巡查临时决定去其他地方看看，他就会把巡查领到备用的街道周边。

　　即便遇到了比较严格遵章办事的巡查，领到预定街道周边就意味着巡查极有可能主动溜达到预先安排好的区域——周边的选择是有技巧的，一是城市商业街，背后中小型超市比较多，二是社区附近。

　　很显然，巡查十之八九是查不出什么问题的。

　　到了下午六点多钟，王亮招呼巡查出去吃顿便宴。王亮早已订好席位，在检查区域最繁华的商业街上的一个档次较高的饭店。在王亮热情的招呼和张罗下，巡查经理也放下了白天矜持的面孔，有说有笑，情绪也很放松。正如王亮所预期的，感情拉近很多，巡查也透露了检查情况。

　　吃完饭，唱完歌，王亮把巡查送进了房间。握手作别后，王亮这才长吁一口气。

　　王亮说，“上边检查来了，特别是重量级的巡查，自己的顶头上司都会陪同，所以面子上事必须做足，更要招待好。否则，当月考核工资事小，升职无望事大。”

　　市场巡查的“督促、查漏补缺、引导基层市场找出市场应对策略”的本意，最终在营销一线的精心布置下迷失了，在半推半就的潜规则中，演化成了“猫捉老鼠”的例行公事，能发现问题的、敢于找问题的越来越少，处处一团和气。　　

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