以攻为守

　　长期以来，让盖保罗略感遗憾的是，在他身后的瓶瓶罐罐中少了一样东西：洗发水。虽然他一股脑地将在欧美畅销的化妆品品牌引进中国，但对有着250亿元的容量、毛利率高达50%～70%的洗发水市场似乎一直没有什么动静。盖保罗说为了上洗发水花了整整五年的时间，最大的原因可能是对手在该领域的实力太过强大，而城乡二元市场结构让原本竞争激烈的市场更加复杂。中国洗发水市场向来宝洁的天下，旗下飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐等五个洗发水品牌占据了半壁江山，联合利华、丝宝、霸王多次发起冲击，都无法撼动其霸主地位。农村市场则是另一片天地，以拉芳为首的品牌通过强大的经销商网络牢牢控制了这个市场。因此，欧莱雅与其贸然正面迎敌，不如避开锋芒，在自己的优势市场建立广泛的影响力之后，再向对手的主战场发起猛烈攻击。

　　在过去的十年里，欧莱雅集团历经了多次变革和努力，将销售额翻了3倍，占据全球化妆品市场的12%。去年6月至今年6月，新兴国家巴西、俄罗斯、墨西哥、印度和中国的营收增长了17%，基于此，集团计划将50%的营收目标投向新兴国家，其中，洗发水赋予了重要的使命，对盖保罗来说，洗发水能完善欧莱雅在中国的产品矩阵，驱动传统市场继续成长、重塑市场规则。然而，在欧莱雅旗下的十多个品牌中，该赋予哪个品牌这样的使命，推出何种牌子的洗发水。这可是一个挠头的问题。

　　作为大流通产品，洗发水与护肤品的营销From EMKT.com.cn模式截然不同。过去，欧莱雅旗下的大多数品牌都在柜台销售，无论是兰蔻、巴黎欧莱雅、羽西、薇姿，还是美宝莲，无一不是如此。推洗发水、走大流通路线会不会对原有的专柜渠道产生冲击？而较早进入超市小护士、卡尼尔，虽然是流通渠道的冲锋兵，可消费者早已接受了它们是护肤品的事实，未必会习惯它们的洗发水形象。

　　没有经验可循，只有借用欧莱雅在全球其他市场上的经验。在国外，洗发水多是用巴黎欧莱雅品牌的名义来进行销售的：一来，欧莱雅处在金字塔的居中位置，恰好符合为普通消费者提供高价值产品的定位；二来巴黎欧莱雅在全球专业美发市场上有着广泛的知名度与影响力。如今，宝洁、联合利华旗下的洗发水日渐平民化，促销力度不断加大，欧莱雅只有走专业、中高档路线才能顺利突围，巴黎欧莱雅能够肩负这一使命。

　　美国消费者认知心理学专家罗慰年认为，欧莱雅进军洗发水市场，表面上看是一个丰富产品线的企业个体行为，实际是他们对中国的市场认知、产品认知以及消费心理认知不断调整的结果。但对于欧莱雅来说，最大的挑战不在于消费者的认知，而在于团队的跨越。当年并购小护士之后，由于对大众渠道操作没有多少经验，它不得不放慢步子“摸着石头过河”。现在，巴黎欧莱雅推出洗发水也面临着同样的问题。十多年来，巴黎欧莱雅在中国成功地将自己打造成一个专柜品牌，主营护肤、彩妆产品，已经形成了一个套路和模式，现在要进入大流通渠道，对巴黎欧莱雅中国团队来说，不仅要彻底改变思维模式，而且要承受更大的市场压力。

　　随着欧莱雅洗发水在国内一、二线市场铺开，各大品牌洗发水有针对性地发起了大规模的促销活动，而它在美发沙龙的老对手威娜、施华蔻早已走进超市渠道，进行了一番排兵布局，一时之间洗发水大战硝烟四起。巴黎欧莱雅虽然打的是价值战，但在这种情势下，其团队遭遇到的市场压力是巨大的。上海家化董事长葛文耀认为这种压力能够压垮一个品牌，“如果团队领导的悟性一般，了解中国市场就需要更多时间，频繁换人很容易导致犯错误，甚至牺牲整个品牌。欧莱雅当年收购小护士时，我曾经提醒过他们亚太区管市场的副总裁，直言不讳地告诉他推出卡尼尔小护士就是犯错误。”　

　　攻防平衡术

　　多品牌战略是化妆品企业的一个常见策略，每个品牌赋予不同的任务，各自抢占属于自己的细分市场，井水不犯河水。这固然是一个理想状态，可如何避免品牌之间的消耗战。清晰的定位是首当其冲要解决的问题，但这样还远远不够，当品牌数越来越多，彼此之间的代理商、分销商、终端、消费者总会有所交叉重叠，一旦这种态势扩大，将对企业产生严重的影响。最简单的方法是通过资源的投放来平衡，一些品牌必然会弱化，甚至雪藏，而另一些则必然会得到强化。这是一种平衡的艺术，十指有长短，资源自然会倾向于表现最好的几个品牌。

　　在欧莱雅的金字塔里，小护士与卡尼尔定位相近、渠道相同、资源共享，如果两驾马车齐头并进，摩擦、冲撞甚至消耗不可避免。小护士虽然在并购之初拥有极高的知名度，但由于针对人群过于年轻，价格相对便宜，致使毛利润并不高，而卡尼尔是欧莱雅在全球市场上的一个重要战略支撑，有着成熟的产品和广泛的美誉度。两相权衡之下，欧莱雅选择了卡尼尔这个国际品牌作为大众渠道市场的排头兵，即便如此，卡尼尔大举拓展中国市场，也是几年之后的事。 “欧莱雅从不轻易推新产品”，欧莱雅中国区副总裁兰珍珍认为，正是这种谨慎让欧莱雅在中国市场上走得很稳。金字塔战略形象地勾勒了欧莱雅的多品牌格局，只有形成良好的布局，才能让品牌互为支撑、彼此扶持。如今，欧莱雅集团在全球拥有26个知名品牌，在中国内地则达到17个。之所以它能成功管理这么多的品牌，在于每个品牌有着极为鲜明的特性，满足不同层次消费者的需求，而对于定位相近甚至相冲突的品牌，它亦能做出果断、艺术地处理。

　　在市场运营上，每个品牌是一个单独的业务单元，有着各自的营销团队，在广告、渠道、促销及定价策略上，各品牌总经理拥有相当大的自主权。这种组织模式能快速应对激烈的市场竞争，而且加强了内部的竞争。但如果遇到重大的战略调整，每个品牌总经理不得不顾全大局，为其让路。欧莱雅在金融危机下逆势而上，在很大程度上归功于其牢固的品牌架构，哪怕是一个品牌在市场上表现不佳，也无法遏制整体增长势头。

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