三、 突破的方法

　　经销商长大的实质是如何通过量变到质变。量变来源于二个方面：一是源于专一产业的纵向深度，二是源自多个产品链资源整合的横向宽度的拓展。　　

　　突破的本质则是通过改变经销商的商业思维、提升经销商的商业知识水平、提高管理和营销技能等方法让经销商提高决策的正确性以获得有效的赢利机会及可持续的收益模式。　　

　　1、 主动营销

　　主动营销并不神秘，只是通过经销商改变以往等、靠、要的传统经销商的商业理念和心态，变被动为主动，以厂家的心态去运做市场，从而通过实际的市场效果达到影响上游厂家、国行商家及消费群体等获得更大的厂家支持等市场回报。

　　其本质在于，其实所有的厂家对于有潜力的市场都是关注的，而由于厂家要面对所有市场的经销商，就只有一个考核标准——市场绩效。所以，只有销售业绩好的经销商才会为厂家所关注，厂家也才愿意从人员和资金上去支持经销商。　　

　　主动营销的具体表现在市场方面为：积极主动做好终端建设、加强网络建设和管理、积极进行市场扩张、建立自有的流通品牌等几方面。

　　以专业美国葡萄酒运营商广州莎菲堡酒业为例。在近二年进口酒市场呈现井喷态势的市场环境下，自2008年初把世界第二大葡萄酒集团美国葡萄酒集团的系列品牌引进中国之后，美国方面对中国市场一直处于观望态度而没有给予太大的市场支持，毕竟中国的葡萄酒消费市场相比之于美国还是很小。　　

　　在这种情况下，广州莎菲堡酒业没有象其它的进口葡萄酒商一样以传统的方式招商做市场，而是主动出击市场，进行了以下措施：整合酒业公司在美国的酒庄资源、建立国内市场推广的品牌体系、打造“莎菲堡酒窖”终端渠道、建立网络信息渠道等几方面的整合营销策略，很快在国内建立起了销售网络并赢得了大批商业资本的关注，在国内的销量飞速提升。广州莎菲堡酒业的系列营销举措不仅促进了更多的消费者对于美国葡萄酒的认识，并于2009年中期得到了美国总部的有力市场支持，荣幸地获得了美国葡萄酒集团的著名旗舰品牌酒庄、美国加州政府“地标保护文物”、美国农业部指定“中美交流示范酒庄”、始于1883年的“肯嘉尼（CONCANNON）”酒庄品牌的中国区销售授权。　　

　　2、 建立渠道伙伴关系

　　建立伙伴关系的特点有以下几点：

　　注重提供高水平的服务来满足现有渠道成员；关心长期合作利润的最大化；着眼于未来交易和长期利益。

　　众所周知，渠道不仅是要网络面广，更是要网络关系越结实才越有效越有持续发展能力。

　　厂家与经销商是伙伴关系，而另一方面，经销商和下游的分销商同样是伙伴关系。这里我们所说的伙伴关系决非是传统意义上短暂的吃喝豪情，虽然伙伴同样离不了酒桌文化，而是进行一体化经营，象现代公司制度以制度管理一样，以体系化实现经销商对下游通路各环节的有效控制，使分散的分销网络形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。　

　　3、 渠道管理

　　渠道中的无数终端给销售带来了无数的销售机会，为经营带来源源利润；但是，有了渠道还要管理好才能增值，否则，再多的渠道中所包含的无数的终端只能是一盘散棋。渠道管理涉及到公司各项政策与人财物等多方面的综合事宜管理，因此，流通领域里涉及渠道方面的财务账目混乱、人员跳槽频繁等也是常有的事，那么，如何管理好渠道网络又是一门课了。

　　简单地来说，渠道管理分二个内容，即渠道开发和渠道的维护。　　

　　渠道开发通常包括周边市场、创新通路、特供渠道客户等三方面；渠道维护则包括产品管理、价格管理、物流管理、渠道关系协调、终端管理、团队建设等几方面。面对市场化程度越来越高的竞争，经销商不仅要善于学习，更是要打造成学习型企业才能应对竞争，也才有竞争力。而只有管理得好的渠道网络才能更加有扩张性和可延续性。　　

　　4、 深度营销

　　深度营销对于经销商而言，是营销策略，更是一种营销心态，因为通过这种营销模式可以加速经销商在本区域市场中的在位优势。只有经销商面对眼前的市场精耕细作，作所谓的ARS，即从经销商的各个经营中环节中找到一个可以做强做大的细分领域通过最大化地占有销售终端和提升品牌吸引力做到区域市场第一。做到第一，就自然会受到更多的关注及获得更多商业机会。

　　很多的经销商是有做第一的想法，但是，只是没有行动。　　

　　小结：

　　综上所述，如果说，5000万到1个亿是一个区分大小经销商的门槛，那么，跨过这道门槛决不是靠侥幸，靠得是经销商的学习能力和执行能力，如何真正地转变思路，以科学的营销思路去面对。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： zhuyuzeng@sin.com

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