但是莎莉集团在中国的征途确是坎坷的迷路：莎莉集团对中国的投 入和耐心一直是起伏不定的。在结束直销模式转为经销后，收购了一 家福建的小型化工厂和一家女袜企业；唯一的大手笔就是收购天津的老字号鞋油国企“金鸡”。我第一次听说莎莉名字的由来，是我当时 在联合利华来自马来西亚的商务总监王 先生期满回国后，因为“联合利华”全球出售旗下化工业务给美国 “强生”公司而回不到原有职位，愤而转投“莎莉”再作冯妇，调到中国 天津担任收购以后新“金鸡”鞋油工厂的总经理。我在和王总的交流 中了解了莎莉和企图将世界名牌“Kiwi”(奇伟)鞋油做大取代金鸡的雄心壮志，但之后莎莉集团的管理层更迭是比较频繁的，同时销量也依赖低值产品”金鸡“鞋油每年1个多亿的人民币产出，在宝洁和联合利华这些洗化巨人的倾轧下无 声无息。　　

　　“莎莉”集团在中国收购和经营思路中所犯的错误，是多数外资企业在中国所犯错误的典型代表。1 强行以自己的意志为必然，忽略中国市场的特殊性：“莎莉”在中国一直以推广“奇伟”鞋油为代表的高端洗化和护理产品为己任，屡败屡战不思悔改-乃至屡战屡败 2 对于中国品牌只透支榨取，不投入建设：收购的“金鸡”品牌其实有非常多的可塑造性，但一直用以1元一支的鞋油品牌只用来冲量。3 不合理的投资分布和营销资源分配：福建的小化工厂从来只是亏损而为了颜面苦苦挣扎，天津的“金鸡“厂房设备严重老化无钱更新；花巨资请来外籍高管和高级管理层的不菲待遇，却在营销费用上几乎一毛不拔。4 动荡的管理层和公司光环的丧失：美国总部对莎莉（中国）的不满造成投资谨慎以外，就是每1-2年的最高管理层的频繁洗牌和高频率的业务流失率，在消费品业界造成不良的口碑传播。　　

　　我想目前莎莉中国旗下的空气清洁和鞋类护理产品虽然暂时还没有 被联合利华收购，但应该只是一个时间表问题，原来莎莉总部对中国 业务的不重视随着收购步伐的临近将愈演愈烈。而莎莉中国的业务量和联合利华比较太弱小，渠道和终端严重重叠，收购完成以后保留福 建和天津的工厂（其实联合利华合肥的工厂也完全可以扩大增加产品 线），剔除原有莎莉销售和市场业务单元只是一个时间问题。当然也可能时间会拖得很长，比如百事收购“都乐”果汁后，在中国把各地 的业务单元完全融合或者直接讲直白叫做消灭用了将近6年的时间；在资本运作和股票市场为先的前提下，不少企业间的收 购和并购其实更多的是消灭了一个竞争对手和进入一个新的领域更加不费积累周期。比如联合利华的冰淇淋子企业“和路雪（中国）”1998年收购李嘉诚旗下和记黄埔的冰淇淋企业“蔓登琳”，把一个在华 东和华南做得有声有色的冰淇淋品牌马上做死拉倒，但在“和路雪” 冰淇淋空白的香港市场借助“蔓登琳”网络和渠道获得进入而已。联 合利华全球收购“家乐”，使联合利华的调味品业务单元在中国借助 家乐在调味品线丰富做大而壮大业务规模算是比较中规中距的；最成 功的应该讲是“雀巢”在中国收购“太太乐”，完全保留了原有团队 和管理层和文化，而“太太乐”也确实争气在销量激增的同时把竞争 对手家乐在不少区域甩到了后面。　　

　　N年前，我曾经参与过“联合利华”对“某师傅”消费品企业的收购调研工作。曾经有一个做成中国最大食品饮料企业的机会距离当时我们的梦想如此之近，但这场已经达成口头君子协议的国际婚姻在婚礼举办之前因为另一家来自瑞士的追求者摇起的橄榄枝而突然悔婚， 对于志在必得的收购企业也许是心酸和惆怅的，对于被收购者和其员工长远看未尝是一个福音，但收购游戏永无尽头。　　

　　陈豪 现任某世界500强消费品公司事业部总监，在快速消费品行业著名外企服务十余年，对中国市场有深刻理解，涉足销售和市场管理，以及销售培训和营销策划等。欢迎与作者探讨chenhao682001@yahoo.com.cn

第 1 2 页

相 关 文 章（共1篇)

品牌并购的基点 （2009-08-18, 《新营销》）