第4条：竞争在于活跃度，而非简单的资源消耗

　　随着白酒行业被彻底推向终端时代，终端已成为主要竞争手段和阵地。于是，很多企业为了获得终端竞争优势而不惜一切代价——陈列买断、促销买断、终端激励……等等，但凡能想到的都在白酒竞争中得到了极致的体现。当然其中不乏成功者，但对于更多企业来讲，终端竞争已经成了白酒营销的一种必要但不充分的条件——有其不必然，无其必不然。在这一竞争中，资源成了核心，一切都是以资源为代价。

　　当企业一步步被拖进终端竞争的深渊，我们是否有必要重新思考一下终端竞争的目的呢？当然，提升销量和业绩增长是企业追求的终极目标，但是在达到这一目标的过程中，终端竞争到底是如何发挥作用的呢？

　　在麦肯锡的卓越工作方法中有一句经典的话叫做：从一开始就抱定最终目标。意思是说要带着目标去工作，这样才能更有效的解决问题。我认为这句话在白酒市场竞争中同样具有指导意义：企业从一开始就应该抱定竞争的目的，任何过程都必须为这个目的服务，而不是为了过程而过程。因为：

　　首先，终端竞争的目的不是为了掌控终端，而是为了赢得消费者，当我们挤占了终端的陈列、扩大了终端宣传就一定能赢得消费者吗？还是那句话，终端可以掌控，但消费者不能掌控，企业要想赢得消费者，关键在于引导消费，而不是控制消费。如何才能有效地引导消费呢？这必须从消费者的消费行为研究开始。

　　消费者对新产品/品牌的接受，通常都会经历从“关注”到“尝试”到“体验总结”，再到“重复消费”和“忠诚消费”的过程。

　　所以，终端竞争的第一步必须是以吸引消费者“关注”和“尝试”为目的的，这是产品/品牌撬动市场第一步。在这一目的下，企业要做的就是有效地提升和保持品牌/产品足够活跃，只有足够的活跃才能吸引消费者的关注，才能得到终端客户的关注，才能有更多机会被“推荐”和“尝试消费”。

　　所以，终端竞争的本质不是资源竞争，而是有效提高和维持产品/品牌的活跃度的竞争！

　　再也不要相信那些“掌控终端”的鬼话了，不要相信那些为推销“一套规范的终端动作”而找的冠冕堂皇的说辞了，当一切都被模式化的时候，我们必须要突破模式。

　　当然，产品/品牌活跃度的提升和维持也必须有赖于一定的资源投入，但这种资源投入一定不能单靠几套规范的终端动作——陈列、买断、宣传等完成，而是需要不断地变化和灵活运用，没有革命性创新，也必须有渐进性和适应性创新，资源的多少不是关键，方式和方法才是关键，所以，即使花再大的代价买断陈列，买断更长的时间也不可能获得有效地竞争优势，因为那成了为了过程而过程。

　　所以，终端竞争的核心不是资源，而是有效地提升和维持产品/品牌的活跃度！资源不能取代战略，资源不能取代创新，资源更不能代替努力。　　

　　第5条：错位竞争，开创蓝海

　　不论错位竞争是一个新话题还是一个老话题，作为一套竞争哲学和商业智慧，错位竞争永远都不可少，错位源于整体市场发展的不均衡性；源于不同组织间资源、知识、经验和能力的不对称性；源于人与人思维的差别；更源于我们对“百密一疏”的信奉，任何市场都有机会，任何竞争对手都有弱点。

　　错位与亮剑相对，错位是为了避其锋芒、避实就虚，防止企业陷入资源消耗的旷日持久战。

　　在服务A品牌时，面对竞争对手在市区市场的强势，我们选择在中心市场造势，周边市场进行发力起量，有效对中心市场进行围攻和渗透；面对两家强大竞争品牌对一级经销商资源的垄断，我们有效整合了十几家小规模分销商，从而把大面积的竞争分解成若干小区域竞争，通过小市场单元进行突破，一举打破了竞争格局，获得了市场突围；面对竞争对手在高端市场的强势，我们选择从中低端发力，通过产品的成功提升了品牌的影响力，进而在高端市场发力，和竞争对手形成均衡竞争优势……

　　错位竞争的关键在于找到错位点，这个错位点从某种意义上讲也可以视为市场竞争的机会点。迈锐思通过对白酒市场的研究发现，这种错位竞争的机会点多数存在于两个方面：一种是价格机会；一种是渠道机会，即机会存在于某一类渠道或渠道的某个竞争环节。

　　当然，对错位竞争的研究还可以更系统，除了上面说到的价格错位和渠道错位外，再比如区域市场错位、产品价值错位、服务价值错位等等。找到错位点之后，才是如何配置资源（人力、物力、财力），制定策略，实施进攻，展开有效竞争等问题。

　　当然，选择错位不能使企业陷入“鸡肋”竞争，所以，错位竞争的第一步应该是对整体市场进行系统扫描，首先找出有价值的竞争点，其次才是从有价值的竞争点中找出错位点。

　　有时候，错位竞争可能成为“虚晃一枪”，因为竞争对手可能会迅速出手，使错位点失去价值，这时我们需要寻找另一种突破；有时候，错位竞争可能是一种策略，比如围而不攻或发动佯攻，目的是制造假相，转移竞争对手的注意力。

　　当然，通常情况下，错位竞争是具有实效的，因为竞争对手难以在短时间内弥补自身的劣势，有时间我们就有机会赢得竞争，如果竞争对手一味的选择阻击和厮杀，反而可能影响其另一项竞争优势持续，从而出现另一个错位竞争点。　　

　　第6条：建立竞争标杆，提高营销效能

　　市场竞争越激烈，越需要效能（依托于资源的速度加能力）！

　　随着白酒市场竞争的不断升级，区域市场已经逐渐由原来的策略竞争过渡为效能竞争，在企业资源有限的前提下，未来竞争成为营销效能的较量。过去企业不节制的投入、出一通乱拳的做法将不可取，效能成为唯一标准。

　　要提升营销效能，就必须做到营销的精准化。

　　精准化靠数据和感觉两个方面。数据是理性的，需要我们从不同渠道收集；感觉也是非感性的，感觉来自于知识、经验和市场敏感度。

　　要做到营销精准化，企业有必要考虑建立竞争标杆。标杆法并不陌生，它是一种被广泛采用的方法，是企业通过与同行或世界上最佳企业进行比较，以最佳实践为标杆持续改进和努力的方法。

　　建立竞争标杆的意义不在于模仿，而在于如何做到精准。竞争标杆包括两个方面。

　　1、成本标杆

　　关注效能，从关注成本开始。

　　企业要关注的不单是自己的营销成本，更应该关注竞争对手的营销成本。要建立成本标杆，需要企业将营销成本分解成每一个具体的单位：比如传播成本可以按不同媒体和时间进行分解；促销成本可以按不同渠道和不同的促销环节进行分解；渠道成本可以按不同的渠道费用和利润规划进行分解；组织成本可以按人员数量、单人的报酬、每个人的管理成本等进行分解……

　　企业通过与竞争对手进行具体单位的成本对比，通过对单位成本的效能评估，结合具体成本投入的营销价值，可以有效找到企业与竞争对手资源使用效能的差别或差距，进而通过调整和改进，充分发挥资源的作用，提高营销效能。

　　也许企业无法做到对每一项成本精确掌握，但是推断也是一种方法，主要是抓住关键问题所在，主要是关注到位。

　　2、组织能力标杆

　　任何层次的竞争归根结底是人的竞争，组织能力是企业营销成败的重要技能。能力的差异会影响资源的使用效果、更会影响策略、战略、战术的效果，进而影响竞争的结果。

　　企业关注组织能力，往往着眼于团队的执行力上，但执行力只是组织能力的一种表现，是一个笼统的概念。在执行力的背后是一系列能力的组合：比如组织的决策能力、组织的运行效率、组织的知识和技能、组织的思想意识、组织的积极能动性（激励）等等。

　　在企业的营销逻辑下，通过标杆法，或找到组织能力的缺失所在进而持续的改进和提升；或找到组织的优势所在进而持续提升和强化。

　　提高组织能力，是企业提高营销效能的关键。　　

　　第7条：重视产品价值

　　企业重视产品价值，除了重视产品为消费者提供的理性和情感价值之外，还应该关注产品在企业持续增长和品牌建设中的价值。

　　除了少数名优企业之外，某一市场或品牌成功的过程实际上是某一或几款产品成为“明星”的过程，其实名优酒也是靠明星产品成功的，只不过因为品牌价值不同，明星产品的生命力不同而已。

　　企业要建立品牌或在某一市场成功和保持稳定，关键是要持续有“明星”产品。市场营销是认知之战，产品才是承载品牌和获得消费者认知的根本。

　　企业品牌的建立，是一个从产品到品牌，再从品牌到产品进而再到品牌的循环过程。以娃哈哈为例：如果没有明星产品纯净水的成功，就没有娃哈哈品牌的成功，但是如果没有“营养快线”、没有“爽歪歪”等持续不断的明星产品的成功，品牌价值也不可能得到持续提升，企业也不可能获得持续快速增长。康师傅的成功也是一个道理，我们通过红烧牛肉面认识了康师傅，如今“东北炖”正在成为它的另一个明星产品。反观华龙，品牌不可谓不强大，尽管其另一个品牌今麦郎在方便面和饮品方面都取得了成功，但是其低端品牌“华龙”却正在陷入“明星产品”缺失的困境，产品品种虽多，但持续动力不足。

　　白酒行业也一样，板城烧锅之所以能在石家庄市场保持10年以上时间的领先地位，并非因为竞争对手不够强大和市场竞争不够激烈，而在于企业拥有持续成功的明星产品：从小豹子到酒篓再到紫塞、龙印等，一系列明星产品为企业持续获得竞争优势提供了保证，产品不多，但多数都星光闪烁。在这个过程中，虽然企业品牌的塑造对这些明星产品的成功起到了推动作用，但关键驱动因素还是来自企业对每一个产品的精心市场运作。

　　企业要想在单一市场持续竞争优势，必须从不断成就明星产品入手；品牌要想获得持续的成长，也必须从持续稳定的明星产品着眼。

　　所以，白酒市场竞争必须要有明确的产品导向，群狼战术只是一种短期策略，以产品为导向，展开系统竞争、整合资源、聚焦资源才能有效的获得市场的成功。　　

　　第8条：定价不等于定位

　　为了尽可能的提升业绩或者为了有效的形成价格防护，许多白酒企业都在对产品进行无限的延伸：我们会从市场上看到，某一品牌的产品从几元钱的光瓶酒到几百元的高端酒，几乎涵盖了所有的细分价位。在这背后企业的营销思想是：努力向高利润的高端产品延伸；尽可能的发挥品牌价值提升销量赚取利润；尽可能的竞争挤占市场份额。

　　在每推出一款产品时，企业营销人员都会说：这款产品的定位是……，其实这只是一种定价，是一种产品策略。定价只是从价格上考虑了消费者的需求，而定位则是从价格、品牌形象、产品价值、消费者心理等方面做系统考虑。

　　实际上多数白酒企业都面临定位（聚焦）和延伸的矛盾。一方面企业需要尽可能多的产品占领不同的细分市场，另一方面企业考虑，产品越多，战线越长，利润反而越低、品牌越模糊。

　　龙江家园和老村长是两个有着清晰定位的品牌，企业一直致力于低端光瓶酒市场，如今已经成为这一市场的首选，无论其他企业如何想借助品牌在某一市场的成功进入低端酒市场，但都无法撼动他们的在全国市场的领先地位，企业因此取得骄人的销售业绩和持续发展，他们比很多中档品牌都成功。尽管近年来这两个品牌也一直试图向上延伸产品，但盒装酒市场一直成效不大，相反，同样的价位，企业做光瓶酒反而比做盒装酒更有成效，目前龙江10元的光瓶酒就很有成效。

　　向上延伸可能是所有企业的梦想，高利润和高档品牌可能是所有企业的追求。

　　反观现在很多中档品牌企业，一旦在某一市场取得成功后，总是不惜一切代价向中高端、高端市场挺进，结果虽然耗费了资源，但业绩并不理想。

　　所以，白酒企业有必要对自己品牌的定位进行反思，而且是从战略的高度，战术和策略性的产品延伸可以有，但是企业必须在明确定位的前提下，找到自己的最终发力点，倾力打造“明星产品”，才能获得持续增长，才能更具竞争力。

　　尽管这些年一些业内外人士分析，随着名优酒的不断涨价以及消费档次的提升，200-500元市场将成为一个新的价格机会，所以吸引了很多企业进入，但是真正的市场结构并不一定是金字塔式的，也可能是哑铃式的，真正庞大的市场是两端的高价和低价，消费者的升级不一定都按照层级递进、水涨船高的规律，200-500元市场也可能是“苦海”市场。

　　高价位产品生产容易销售难，并非哪家企业都能做好。　　

　　若对本文内容有任何批评、指正和补充，欢迎电邮至mairuisi@16.com，联系电话: 13831188067我们虚心以待！

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