第二，将产品设计标准化

　　找准了自己的消费群体，也明确了消费者的需求，剩下的就是产品如何标准化问题，这当中其实是一个组合的问题，厂家对产品需求标准化后，那么客户会根据自己的爱好和喜欢依据厂家的需求引导完成其个人的标准化需求内容设定，最终行成订单。倘若企业自身尚没有那种强大的研发能力和后续的生产制造能力，那么这种订单对企业来说将毫无意义。要解决这个问题有三个策略。

　　1) 设计团队专业化分工形成设计流水线：以家装橱柜行业为例，橱柜产品本身没有什么含金量，不过是木材板材为主的一套家具而已。但因橱柜行业要根据每一个顾客厨房的大小、橱柜面板的尺寸、抽油烟机、水槽、消毒柜、灶具等尺寸、橱柜的安防位置等诸多要素进行安装，所以橱柜行业又成了半成品的典型代表，只要没有安装完毕，则售出橱柜都将是半成品，尤其是再和整个家装格调和美观牵扯到一起的话，那么将为企业带来定制的巨大难题。行业中做的比较专业的企业是欧派，其典型做法亮点就在于将各团队根据客户需求进行专业化分工，有负责设计美工的，有设计结构的，有设计布局效果图的，有设计创意构思的。这样一旦有个体化需求产生，则立即按照这种标准化的分工快速形成设计上的效果图，这样客户将从其企业配置的电脑系统工具中见到按照自己意图所构思的橱柜形象，从而快速买单，也乐意为其付出额外的报酬。

　　2) 设计生产制造模块标准化：基于企业生产制造成本的考虑，如果采用大规模的定制模式，势必为企业带来巨大的生产经营的费用，如不同的模具需求和生产工艺要求等等。所以，从设计一开始就要按照生产工艺规划产品的各个模块的标准化程度。以家用电器为例，设计时需要对所有投放市场的产品架构实行标准化规划，需要对每一个模块实行标准化配置规划，需要对所有产品配置的零部件甚至是一枚螺丝都需要标准化的规划。这样，企业所售的产品千差万别，而生产、制造、服务所带来的成本将大大降低。

　　3) 超越消费者需求，引领设计的时尚。世界著名衣服品牌ZARA就是典型的引领设计时尚标准化的典范。ZARA约有400名一流服装设计师，这些服装设计师几乎都是“空中飞人”，周游与各大时尚服装节或展览会，一旦发现好的产品，在7-12天时间内，通过限量发行的方法，将产品快速销售全球各地。这样，在ZARA专卖店内，用“廉价的价格购得超一流的时尚服装”成为ZARA迷们矢志不渝的追求。这样，创造并引领消费者的需求，也就无所谓标准化的问题，因为，ZARA的消费者已经圆了自己只有明星才能拥有的待遇，满足了不愿意被其他人“撞衫”的愿望。

　　第三，整合上下游产业资源，打造高效的供应链体系。

　　企业面对的是千差万别的客户需求，该客户需求最终要通过企业的产品组合并以价值增值的方式体现在消费者手中。在这个庞大的供应系统中，有两个层次是最为关键的，一个是企业本身与消费者之间的供应关系，其次是企业与配套供应商之间的供应关系。前者决定的是消费者的接受价值，后者决定了企业的材料成本。其实，在这条价值链条上，企业的供应商又何尝不是为客户提供了价值增值呢，只不过是提供的间接价值罢了。传统企业不过是将整个产品从设计到制造的环节都独自承担，而大规模定制所要求的是企业只做自己擅长的领域，其他环节交由产业链中其他效率高的企业来共同完成，最终形成整体的包含了服务在内的产品提供给已经定制产品的客户，满足其需求。

　　如服装业的ZARA品牌，之所以能成为全球第三大服装企业，除了其独特的销售能力之外，还与其高效的供应链体系休戚相关的。ZARA为了保障生产的效率，实现7-12天的新品上市规划，自己企业主体主要承担设计、裁剪、染色等重要的加工部分，其余部分全部外包给周边约有500多个小厂。除了在这主要生产流程和分包生产流程外，ZARA还将物流配送提高到前所未有的高度，有时为了保证供货期，还采用飞机直接配送货物的情况。这种反应速度和立体化配合所形成的综合服务模式才是其他企业不容易轻易学到的核心内容。当然，与之相对应的还有国内的PPG，VANCEL等服装企业的供应链管理模式都具有大规模定制的典型特征。

　　第四，建立企业内部垂直一体化的管理体系

　　大规模定制是一个系统性工程，是建立在企业解决客户需求基础之上的满意服务。这个系统涵盖了从先期需求调查到后期产品服务的所有过程环节，任何一个环节出了问题都将为“大规模定制”带来灾难性的结果。

遥想当年美国福特公司在“T”型车时代，那是标准化大规模生产的极致，随后通用汽车公司则根据消费群体不同需求采用个性化汽车的生产，开创了当时的“通用时代”，那是将细分市场标准化后再进行规模化的典范；忆起当IBM电脑独霸全球的时候，又有谁能想到一个尚未毕业的大学生凭借“大规模定制”这一法宝不用几年就掀翻了霸主的席位？再看今朝，PPG销售模式对传统服装行业销售模式的强烈冲击，这些都向世人展现着将消费者个性化需求做到规模化后的极大魅力。通过对这些案例的比较分析，笔者认为，这些企业之所以能在大规模定制领域各自取得斐然的业绩，其背后主要的依靠就是建立在企业运营机制基础上科学的专业分工管理体系。

大规模定制依靠的是企业快捷的市场反应能力和高效的供应机制，信息流完成和消费群体需求的确认和反馈以及后期的服务支撑，产品流体现的是企业为解决消费者个性化需求所提供的物流供应，现金流则是企业运营的命脉，这三个核心关键点是企业垂直一体化管理体系的三个支柱，缺一不可。而企业内部则由设计研发、生产制造、物流配送、现金交易、服务支撑构成的循环往复的运营平台来控制这三个核心点。当然不同的企业可能采用的管理方式可能不尽相同，但其精髓一定是在这三个核心关键点上远超同行业的竞争对手，这也是大规模定制能落地实施的背后逻辑。

　　第五，建立高效的组织和团队

　　企业实行大规模定制在组织结构上有两种要求，一是需要从组织内部有专业化的分工，二是需要有熟练的操作团队成员。专业化的分工可以依靠企业清晰的流程来将各分工单位有机地穿在一起，并以此界定各关键点，厘清彼此间的工作要求和岗位职责。随后，企业以此为基础招募符合条件的团队充实到各个岗位上去以实现组织既定战略目的。从具体是实施看，先定企业的战略，战略再决定组织架构，组织架构确定运营流程，运营流程再决定每一个岗位的职责。大规模定制是属于典型的按需应变的，这需要组织的运营效率和响应速度远高于非大规模定制型的企业。这种要求决定了企业的运营是典型的流程驱动型体系，标准化的流程能弥补先前因强调组织灵活性而过多分工所造成企业效率下降的问题。

　　岗位职责只是说明了该工作的要求，其最终结果还要看处于此岗位的员工能力和业务素质状况。如何能保证所有员工都按照企业既定流程统一协调，步调一致地操作是大规模定制关于人才选拔的难点所在。解决该问题的有效办法是将企业在具体操作过程中所遇见的问题不断积累和沉淀，总结提炼处标准化的答案和操作步骤，并与企业流程相配合，最终通过大量有效的培训完成企业团队由随机性操作向标准化操作的要求转变。

　　完成了上述诸多要素的准备，当企业在最短的时间内以相对较低的成本生产出满足不同客户个性化需求的产品时，大规模定制将成为可能，这种大规模定制的模式一旦启动，源源不断的巨大利润补充和不断膨胀的销售规模将使得企业运转的速度将越来越快，企业整体的运营效率也将越来越高，不断缩短和竞争对手之间的差距，最终超越了竞争对手，成为行业的领先者。戴尔是如此、欧派是如此、ZARA时装是如此、斯沃琪手表是如此、真功夫餐饮也是如此。

　　正如好的战略是企业走出来的道理一样。大规模定制也不是模仿出来的，而是企业在竞争的过程中逐渐积累和沉淀出来的，从这角度分析，凡是立足于以客户需求为导向，真真切切解决顾客需要的企业已经都开始打响了大规模定制的战役，只不过规模和程度不同而已。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为和君创业营销咨询合伙人，电子邮件： bjarrower@12.com

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