一批商角色变成管理者

　　厂家直控二批，那么一批商还要不要？如果有一批商，他的位置在哪里？

　　从目前乃至相当长的时间来看，娃哈哈还离不开一批商的运作。一批商对于当地市场有非常深的了解，在当地有着方方面面的资源，这些都是娃哈哈所欠缺的。即使自己安排办事处，还是有很多事情无法解决。这时就需要一批商从中进行帮忙和解决。一批商在娃哈哈的渠道中担负着重要的作用。而这些作用和责任，目前的二批还没有实力去承担。因此可以肯定，一批商在近几年内还将在娃哈哈的销售体系中占有非常重要的位置，并且拿着高额的价差利润。

　　付出更少，赚的更多，“一批”成了美差

　　但是既然离不开，企业又想直接控制二批，那么这中间的利益、地位和话语权怎么安排？

　　这个问题难不倒娃哈哈，因为他一直是处理这种关系的高手。想当年，娃哈哈用特约二批解决了渠道细化的问题，瓦解了大经销商一统天下的局面。现在，娃哈哈只不过在这个策略上略微变了变，就化解了这样的矛盾。

　　要想让一批商不再抵触，一个很好的办法就是拿钱买。怎么拿钱买？二批商仍受一批商管辖，当地的销售政策都由一批商制定，二批商把钱打到一批商那里，进货也要报给一批商，由一批商调控，这就解决了话语权的问题。让一批商觉得自己仍有控制二批的权利和能力。同时，二批商所有的销量都算是一批商的销量，一批商不仅拿着相当高的价差利润，年终还有不薄的返利。这样，一批商挣的钱没有减少，如果二批商的销量增加了，一批商还会挣得更多。而且，由于省了一批商在中间的中转费用，一批商的费用率降低了，节约了成本，也意味着挣的钱更多了。粗略算下来，一批商在娃哈哈一个品牌上可以赚到十几、二十万，如果再代理一些其他的品牌，一年下来收入也不少，在县城里也是中高收入了。

　　这样一来，一批商成本降低了，挣得更多了，还有话语权和统治权，几乎是皆大欢喜，还有什么不能同意的？

　　职能转换：由销售变成管理

　　当然，相应的，一批商的职能也面临着转换，即由以前的销售变成管理。一批商成了管理者。针对自己的市场，应该制定什么样的策略，哪些品类最适销，应该扶持什么，减少什么，怎么投放广告，投放什么形式的，在哪些电视台或是平面媒体投，等等。也就是说，一批商将来就相当于厂家在当地的办事处，担当着办事处的职能。企业还会有一个团队配合经销商操作市场，但主要是一批商的责任。

　　在一批商管理的同时，娃哈哈还有众多的基层客户经理配合一批商开发和维护二批客户。网络组建好了没人管，就白白浪费了。据了解，目前有很多（近一半）的二批处在无人管理的状态，也就是二批管理员还有近一半没有到位。娃哈哈的对策是下沉到乡镇级招聘专职销售员，这些销售员的任务就是加强对二批网络的组建和管理。销售员的任务就是监督二批商的销售是否到位，以判断市场是否还有挖掘潜力以及二批商是否需要更换。

　　整个的体系建设思路看上去几乎是完美的。那么，这么完美的设计目前实施状况如何？

　　实施中的利益博弈

　　娃哈哈的设想是很完美的，但是实施并不顺利。其中很大的阻力来自于一批商。他们反应大体一致，一方面反映二批没有忠诚度，网络不好建；另一方面就是担心组建二批是要替代自己。

　　在经过过年的商场沉浮后，一批商心里都非常明白：尽管娃哈哈屡次重申不会抛弃一批商，但是厂家在直接控制二批后，一批的作用显然在减小，话语权也在减小。尽管短期内不可能取消一批，可是保不准将来就会将自己换掉，或者是直接撤掉。

　　另外，从赚钱的角度来看，虽然二批增加后，自己所辖区域销量增加，收入也相应提高，但是那时候只能管理二批商，不可以做终端，而现在批零兼营挣得也不少。有经销商说企业想控制（批零兼营）也控制不住。但是真的控制不住吗？记者认为并不尽然。一旦这个政策实施，娃哈哈的跟进管理肯定非常到位，一旦发现有一批商还在兼做零售肯定会狠狠的处罚。

　　正是基于这些考虑，一批商现在最希望的就是厂家能够改变这个策略，保持目前的状态。然而，从前面的分析可以看出，这是不可能的。

　　对于一批商的抗拒，娃哈哈早就料到了，今年更是下决心一定要贯彻实施下去。对此，娃哈哈认为经销商抗拒的原因是：仍然假装担心企业建二批是要取代经销商；缺乏经营理念和销售模式，只能去和二批抢地盘；太过于贪求直供终端带来的单箱利润；把娃哈哈当成冲渠道的产品，用它来组建网络。

　　对娃哈哈的坚决，一批商大都很无奈，知道胳膊拗不过大腿，只能另外想办法，办法就是尽量控制二批的规模。在今后相当长的时间内，二批还需要由一批管理，要货、打款都要经过一批，因此一批可以通过这个来控制调节。如果某个二批超过一定的销售额度，那么一批就可以通过产品来调节。一般来说，二批销售额在一两百万还是可以控制的，如果达到500万，甚至1000万，那一批就肯定控制不住了。

　　另外，在组建二批网络过程中，还有两个方面问题：一是组建速度慢。主要是新增二批的数量较慢。原有的二批需要重新审核、确定资质、进行调整，好的继续维护，一般的进行扶持，极差的去掉，这个需要一定时间，然后再去增加一批新的。二是新增二批的销售情况并不理想。由于二批的资金、仓储、配送、人员能力不强，而客户经理为了完成任务对其要求又比较高，因此造成一些二批觉得自己肯定完不成任务而不去努力。对此，企业要求一方面给新二批一个适应期，然后随着经验的增多，逐步提高要求；另一方面，客户经理要通过提高二批的数量来提高销售额。　　

　　“收官”之年的部分妥协

　　现在实施效果并不理想会不会影响娃哈哈的整体战略的达成？答案是否定的。

　　娃哈哈酝酿一二批网络调整已经很多年了，从前年就开始进入实施阶段。娃哈哈相信自己的销量还有很大的提升空间，但是现有的网络限制了提升的可能性，必须要扩充网络才能够充分挖掘市场潜力。而今年是娃哈哈的“收官”之年，也就是说，今年一二批网络要大致调整到企业要求的水平，因此今年的调整是只许成功，不许失败。

　　为什么娃哈哈要将今年作为收官之年？这是因为距离娃哈哈的1000亿目标只有一年的时间，如果今年网络仍然建设不好，那明年的目标就是空中楼阁。因此，对于网络的建设是娃哈哈当前工作的重中之重，比销售额的提升还要重要。依照娃哈哈现在的发展速度，今年超过500亿一点问题也没有，还有可能达到600亿。而且，目前其在国内几乎没有竞争对手可以与之抗衡，尤其是在农村的网络建设方面，没有对其有威胁的对手。因此，娃哈哈拿出一年的时间来专门做好网络调整，也不会动摇自己在饮料行业中的江湖地位。这就给娃哈哈的调整留足了余地。

　　同时，为了尽快地完成任务，娃哈哈也放松了对部分一批商放弃批零兼营的要求。即一批商需要保留批零兼营的也可以，但是仅允许局部的，眼皮底下的，真正能力范围之内的，满足全部终端做全做细做深的要求的有限范围。这对一批商来说也算是一个过渡期。但同时也强调，整体的网络构建不容再拖延。如果实在有一批商阻力过大，不排除会采取直接取消其经营资格等手段。

　　记者手记：

　　娃哈哈此次推广二批网络建设，其中最突出的就是“强势”二字。而娃哈哈之所以能够强势首先来自于多年来对市场的充分把控，其渠道已经深入乡村，并且有着强大的经销商后备队伍；其次来自于巨大的销售额和完善的价差管理体系，正是因为这两点，所以娃哈哈的经销商鲜有主动放弃该品牌的例子。也正因为此，娃哈哈更有足够的气势推进二批网络的建设。

　　作为旁观者，我们在为娃哈哈的气势所震撼的同时，更感叹于饮料行业巨大的市场容量。这就不难解释为什么今麦郎在做了多年的方便面之后转而全力开发饮料市场，几乎冒着不挣钱的危险也要抢下市场份额；也不难解释为什么达利放着具有强大优势的休闲食品不做，而坚持不懈的三年连续推广和其正、优先乳、青梅绿茶。中国的饮料市场太大了，容纳的产品和品牌也太多了。我们期待中国第一个销售额突破千亿元饮料企业的诞生。

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