4、基层人员的素质和精业精神。

　　行业内有句俗语：“销售的人做的”。任何一家企业的发展中心要素在于人。基层人员的素质和精业精神往往能体现出该企业的经营管理水平。在考察基层人员素质时可以考评以下几点：1 对所销售产品的熟悉程度。包括能否快速报出各品类的出厂价格，零售价格。竞品的零售价格。各系统的基本销售量等。2、产品进入市场后，该公司的运作思路。作为一家成熟型的公司,必然会对自己产品进入市场后有全套的运作方案以及管理体系.企业对自己产品的市场定位,消费群体的界定.推广费用比例的确定以及对未来发展的预估等都决定了该企业专业化的程度以及其未来发展走势.3 看基层人员的精业层度.基层人员对工作的敷衍,松散,得过且过;必然说明该企业管理水平的低下以及执行力的薄弱.基层销售人员往往是企业销售政策的直接执行者和宣导者.基础人员在能力,素质,工作态度以及工作激情方面的薄弱,过直接导致该产品在区域市场经营的失败.　　

　　5、产品的市场容量.　

　　 一个新品市场容量过于的狭小,必然会意味着经销商在短时间内难以从中获利.或许生产企业会说,该产品未来的发展前景如何.但未来有许多的变数.在漫长的市场拓展,消费群体的培养以及产品性能的宣导过程中,需要生产企业有一个不断投入的过程.或许产品市场还未打开,而企业已难以生存下去了.或许市场刚有起色,有更大更强势的企业介入进入;真正摘到果实的未必就是先行者.经销者对概念过于超前,短时间里难以被消费者所接纳的产品,要慎之又慎.　　

　　6、产品三至五年的增长轨迹

　　经销商选择产品时,亦不宜接一些短线产品.这类产品段时间内或有销售量.但成活期非常的短暂.比如一些小企业的对大企业的跟进品牌.这类产品的特点是在包装,品牌名称等方面与现市场热销的名牌产品相类似,而价格上非常的低廉.推出这类产品的企业不非是想打一枪换一个地方,捞一笔就走.这都是企业的短期行为.而经销商为追求点蝇头小利而经销这类产品,往往是丢了夫人又失兵.所以选择产品时,一个合格的经销商至少需要看到这类产品未来三至五年的发展.经销一个能有发展后劲的产品,是最能带来可观的利润的.　　

　　7、厂方的市场投入比重以及延续性.

　　一般经销商都比较关注厂方的市场投入比例.但绝不是厂方投入越高越好.企业对自己的产品进入市场的费用投入比例一般不超过其产品供货价格的20%.如超过这个比例,那就说明该产品为暴利产品.而暴利产品就意味着被消费者接受的难度高,并且此价格维系的时间周期短.在经销暴利产品时,经销商需要密切关注企业的市场投入的连续性以及其他竞品切入市场后的影响.尽早给自己留有后路.　　

　　8、产品与现有渠道是否相匹配

　　现在快速消费品行业内的经销商的经营范围越来越细化.集中精力做好自己的优势产品,舍弃一些鸡肋产品;是精明老板们的明智选择.因为不同品类的产品,其销售渠道,经营模式,运作方式等方面都有差异化.如做饮料的经销,去经营酒类就难度重重.经销商应该把自己的主要精力集中在自己的优势领域,以增强在某个品类的影响力.以实现利益的最大化.因此选择产品时,经销商必须考虑所引进的新品是否与自己现有的渠道想匹配.为一两个新品,重新调整自己的现有渠道结构,往往是弊大利小.

　　9、经营中的风险系数.

　　当企业老板做出任何决策时,都会隐藏着经营风险.越是看似没有风险的经营行为,往往是风险系数越高.比如厂方销售人员无条件承诺你重重优惠条件,看似这笔生意是稳赚不赔.经销商就更需警惕,厂方兑现承诺的可能性有多高.经销商在做出决策时,应从最坏的结果去着想,往最好的结果去努力.所有可能产生的风险必须控制在自己可以承受的范围之内.当一件意外事件的发生多带来的损失,至少不会影响到公司现在正常的经营.　　

　　10、投入产出比

　　许多经销商往往关注的某个产品留给他的利润空间.而忽略了投入产出比.国内消费品行业有个怪现象:好卖的不赚钱,赚钱的不好卖.那些名牌产品销售量,资金周转速度快,但利润薄.而那些利润空间较大的,,却销售量小,资金周转慢.因此经销商要学会计算出每一个产品产品的投入产出比.投入产出比越高,对公司的贡献率越大.这类产品才是你的”摇钱树”　　

　　国内快速消费品市场真可谓是一支巨大的万花桶,让你眼花缭乱.各位老板们得让自己有一双慧眼,不受虚假利益的诱惑,透过现象,看到本质化的东西.这才能稳坐钓鱼台,立身于不败之地.

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