4、公司必须树立“以人为本”的企业文化和氛围。激励理论告诉我们：工资、福利、各种劳动保障的改善只能使员工“没有不满意”，要想让员工感到“满意”，也就是要对员工起到激励作用，还必须在感情归属感、受到尊重和承认、员工自我价值的实现上下工夫。在“育才”、“留才”方面，除了要公平、公正地进行分配，体现“劳有所获，多劳多得”的思想外，还要为员工创造一个宽松和谐、团结友善的工作环境和一个展现自我、实现个人才能的舞台，尤其对大学生，他们思想活泼、敏锐，富有激情，更应该加强这方面的引导。　　　　　

　　海尔曾经的价值观是“先造人才，再造名牌”。其注重人才的培养和选用，建成了博士硕士楼，对有突出贡献的专家给予10万元上奖励。上海某公司为退休老职工年逾七旬的“终身工程师”塑造了一尊半身雕像；青岛啤酒厂“五一”节时，在工人日报上用整版幅面宣传本企业的9位劳模，这些体现了企业尊重和爱惜人才的价值观。

　　某公司不该说缺乏人才，而是缺乏培养和造就人才的完善的机制。近年来某公司的专家、高工和新进厂的大中专毕业生严重流失，还有的职工业余时间利用技术在外打工，在工厂里却老出废品。这些都说明了公司人才机制中的一些问题，企业是否能为培养和造就人才提供良好的环境和氛围，员工在其中是否能充分实现自身的价值和目标，是问题的关键所在。

　　5、要在公司和员工之间构建一个“利益共同体”，企业的使命和愿景要和员工的目标、理想形成和谐的统一，只有这样员工和企业之间才能同呼吸、共命运，携手前行。比如怎样形成象股份制公司一样,每一位员工都是公司的“小股东”,与公司的命运捆绑的机制,时刻注意解决好企业使命和每位员工成长目标之间的关系,怎么才能使员工和企业之间形成一荣俱荣、一损俱损的血肉纽带？员工的职业生涯和企业的发展能否吻合？使职工“为企业打工”的思想转变为“为自己工作”的意识 ，形成“公司靠我发展，我靠公司生存”的意识氛围。　　

　　某公司拥有上亿资产以及精良的加工设备，有国家级的专家和众多高工、工程师；曾承担过国家重要的科研任务，攻克多项技术难关；还有近万名激情进取、吃苦耐劳、敢打硬仗的员工队伍，人气旺盛。这都是优势所在。公司在改革的过程中，也曾有过一些有益的尝试，但改革的方式、力度仍略显保守，部分机构仍较臃肿，公司目前正呼唤一场全新的变革和一些无畏的改革者。

　　改革总是一个艰难和复杂的过程。从商鞅变法、王安石变法，再到戊戌变法，每一次变革都充满着动荡和斗争，最终都由于不是最高决策者直接推动或最高决策者中途退位，遭受旧势力打击而以失败告终。韩国三星的老总李健熙在接任之初对全体员工说，“从今天起，从我做起，除了妻儿，一切换新”；海尔的张瑞敏上任之初和职工一起含泪砸碎了76台有质量问题的电冰箱。企业的变革肯定要打破旧有的模式和触动部分人的利益，所以首先需要高层领导的有力推行，同时需要巨大的勇气和执行力。

　　企业深刻变革的时代已经到来，相信企业在经济萧落时期的变革，一定会在金融危机过后，显现出更加苍翠挺拔的效果！　　

　　[i]（未完待续）　　

　　马文胜，伟世佳企业诊断机构负责人；三秦文化研究会研究员，企业管理诊断师，品牌策划人，企业培训师，双学士学位；有工商管理、法律、机械热加工三个专业学历。从事过工程技术员，院校讲师，媒体记者，企业中高层管理工作。进行过企业形象（C I）设计、企业文化、团队建设、战略管理、品牌管理、商业策划、人力资源管理、员工培训、职业生涯规划、周易管理、精益六西格玛、平衡计分卡、6S管理等研究和实践。电话：13572895108,QQ：393485328,邮箱:mawensheng610404@16.com

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年终，给大中型企业高层的谏言录（上篇） （2009-12-24, 中国营销传播网，作者：马文胜）