第三部分：公司的攻击力来自员工

　　一个方案，公司所有的人都满意，就没有执行力；一个方案，公司所有的人都不满意，那么方案本身有问题；考核文化也是企业文化的一部分，看一个企业有没有文化，有没有竞争力，就看它有没有一套奖罚分明的考核体系。

　　合鑫：公司的攻击力根本来源于员工的攻击力。现在员工管理是经销商公司中面临的一个普遍问题，也是个难题。比如员工的选择标准、新员工的培养、80后员工的管理、留住之后如何使用等等，只有把这些问题解决了，才能形成公司的凝聚力，有了凝聚力才有攻击力。

　　亿星：的确如此，坦率地说我们也面临着这样的问题，因此也希望与合鑫公司就这个问题进行探讨。首先，是员工的选择问题。我们认为员工要分层使用，因此也要分层选择。普通的铺货人员，就招聘高中生或者是退伍军人，他们的执行力强；片区经理要求大专毕业；品牌经理或者之上的职位，一定是要本科毕业。这样的要求并不是强调学历大于能力，而是基于工作要求的考虑。如果让大学生去做铺货的活儿，他们是放不下架子的。而一个高中生如果做了品牌经理，自身的底蕴不够，就不会形成爆发力。其次是新员工的培训工作，我们强调依靠组织和系统来培养。新员工进入公司后的前三个月最重要，尤其是第一个月，他们从学校步入社会，面临着新的环境，充满了好奇和疑问，这时候的思想波动最大。因此我们要求人事专员召开月度分析会，分析和讨论新员工的动态。另外，我们强调部门经理要提高对新员工的关注度。新员工在培训之后，最终会放入部门之中，和部门经理接触最多。但在经销商公司，部门经理是最忙的，很容易忽视新员工的存在，这样就会让他们产生失落感，缺少归属感。因此，我们也把对员工的培养纳入对部门经理的考核之中。最后，是留人的问题。人员培养起来了，留人就成了一个关键问题。在留人方面，我们强调人员的差异性和考核的有效性。每个人工作的目的都不同，有的纯粹是为了赚钱，那我们就把他安排到销售部，因为做销售提成高；有的是为了找到一个平台，学习管理能力，我们就把他放到行政部门。此外，公司还要设置一个畅通的晋升平台，让有能力的员工通过自身的努力获得发展、提高收入，让他们能看到自己的前途，而不是一直原地踏步，直到最后心灰意冷。在考核方面，我们强调考核方式的有效性，采取浮动的考核方式，比如当月完成任务，工资上调一级；下个月连续完成任务，在浮动的基础上，工资再上调一级。如果当月任务完不成，工资下调一级；下个月再完不成，再下调一级；连续三个月完不成任务的60%，取消底薪。通过浮动的考核方式，让真正有能力的员工获得高收入，留住业务精英。

　　合鑫：的确如此，人员管理日益成为公司发展的关键，亿星在这方面的做法值得我们学习。在很多时候，我们会有这样的困惑，老板做出决定前，会考虑这个决定是否会获得员工们满意，因此会有很多想法没有实现，也导致一些制度没有执行。

　　亿星：这个满意要看以什么为标准。一个公司最终的目的是要获得利润，因此满意的标准是要达到公司设置的销售目标，这也是唯一的标准。一个方案，公司所有的人都满意，就没有执行力；一个方案，公司所有的人都不满意，那么方案本身有问题。因此不要看满意度，而是要看是否符合公司的发展目标。我们始终坚持公司的满意度大于个人的满意度，如果说公司的满意度是51%的话，那么员工的满意度是49%。为了持续发展，我们可以为了51%，舍弃49%。

　　合鑫：在参观亿星的过程中，我们发现亿星有个正负激励制度，正激励就是奖励，负激励就是罚款。比较二者的比例，是正激励高于负激励，奖励额度大于罚款额度。这个额度的设置是基于什么考虑而设置的？

　　亿星：奖励和惩罚是考核方式的一个表现，具体额度是根据不同的认识阶段设置的。在形成考核文化前，罚大于奖，可以说这个阶段考核文化就是罚款文化，通过罚款形成员工的行为习惯。比如公司不允许在办公区吸烟，但是有的人就是改不了这个习惯，那么通过多次罚款，迫使他适应这个习惯。而在考核文化形成之后，大家养成习惯了，这个阶段奖励大于罚款。只罚不奖的做法，最终会挫伤员工的积极性和主动性。可以说，考核文化也是企业文化的一部分，看一个企业有没有文化，有没有竞争力，就看它有没有一套奖罚分明的考核体系。

　　第四部分：用动态的眼光看团购

　　三年的团购和现在不同，未来三年的团购和现在又会有不同。因此，经销商谈团购时，首先要明确团购在不同阶段的作用到底是什么？

　　亿星：对于亿星而言，其优势在于组织化和系统化的管理流程。而在渠道掌控力尤其是团购操作上，还要和合鑫公司多学习。洋河在团购上做得最为出色，洋河的经销商也成为很多厂家争夺的重点。现在团购在经营中越来越重要，在业务层面也成为公司攻击力的一部分。

　　合鑫：对于团购的变化和作用，我们认为要以动态的眼光去看。三年前的团购和现在不同，未来三年的团购和现在又会有不同。因此，经销商谈团购时，首先要明确团购在不同阶段的作用到底是什么？是用来开拓市场的一个手段，还是单纯就是为了获利？如果是来开拓市场，那是一种做法；如果单纯为了获利，那又是一个做法。在具体操作方面，我们认为要注意以下几个问题。第一，团购要有组织保证，在公司内要有一个部门单独运作，要有管理和检查体系。第二，做团购要注意延续性。很多人做团购时，只为了推一个产品，当这个产品推出去了，团购工作就结束了。实际上，这就忽略了团购工作的延续性，打开了团购通路之后，还要让团购客户不断接受你的新产品，因此团购是个延续性工作。第三，注意团购形态的发展。以前做团购凭借关系就够了，现在团购竞争激烈，再用一个点撬动团购难度很大。因此团购客户面临着多重选择，在这种情况下，他们就会有排斥心理。因此我们要从各个方面去渗透，比如把名烟名酒店发展成为我们撬动团购客户的客户。第四，是要注意对团购人员和培训和考核。团购是个高难度的工作，并不是哪个业务员都能做的，因此团购人员的选择和激励很重要。如果一个产品不能保证团购人员的薪水要求，那么就会出现倒货的情况，团购人员就变成了窜货人员。第五，是要研究团购客户的心理。有的客户，对推荐的东西不放心，就相信自己的人。当这个客户的亲戚开了个名烟名酒店，从那里拿酒，这时候再强的公关能力也没用，这样的客户与其强攻不如放弃；有的客户，选择性和尝试性很强，这时候就需要团购人员多次拜访。

　　亿星：感谢合鑫给我们提供了这么实际的操作思路，希望我们今后能在管理和操作上相互交流，取长补短，促进彼此事业的发展。

　　合鑫：也感谢亿星公司的热情接待，通过深入交流，我们也学到了很多，希望今后多多交流、沟通。

　　编后：能推动两家各具优势的公司进行沟通、交流，作为本次活动的策划者，笔者深感欣慰。一直以来，经销商公司缺乏属于自己的策划公司，一直摸索属于自己的发展道路。而长期以来的区域精耕，局限了经销商发展的思路。最近两年，超级经销商之间的交流不断增强，而区域强势经销商之间以及和超商之间的交流机会还很少，希望这期“超商面对面”，能为他们打开一扇窗，让彼此之间透进一缕阳光，照亮彼此前进的道路。

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