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浅议中小白酒企业营销管理模式创新 7 上页：第 1 页 二、现场管理 因地制宜，快速反应，是中小白酒企业在市场竞争中的一项重要营销能力。大企业的市场地位以及竞争对象是相对固定的，在面对大范围市场竞争时，更需要统一的指挥和动作。而更多的中小白酒企业的情况是一个市场一个竞争对手，这就需要企业能够因地制宜，一地一策。因地制宜，快速反应，成为了中小白酒企业在市场竞争中的一项重要营销能力。领导只有在一线才能发现问题和快速解决问题。这也是小企业战胜大企业的速度效率所在。大企业机构臃肿，管理层次复杂，环节较多。而中小企业更容易实现领导亲自挂帅，亲临前线，现场指挥，现场领导，快速决策。通过现场管理，将小企业的劣势转变为中小企业对市场的快速反映能力。 一些企业领导，特别是一些所谓的学术派，更多的是学习和接触的是西方的管理理论，坚持什么管理流程，逐级反映，岂不知这样做的结果是丧失了战机，错失了市场机会。这样做的另一结果是官僚之风盛行。我曾服务过的一家销售不超过一个亿的白酒企业区域经理，动辄“亲自去了哪个市场”，“亲自拜访哪个酒店”，让我听了以后都忍俊不止，写出来都成为管理界的笑资！本身就是份内之事，没有什么“亲自”，而是必须。 三、目标责任制 大企业一般都有较为系统和完整的内部激励和晋升制度。而中小企业普遍是内部职工激励不足，在人才上是有能力的人引进不了，对现有人员又不敢施加很大压力来管理，现有人员的收入不够稳定，收入没有保证，全年收入水平也没有吸引力。结果是团队内部人心浮动，人浮于事，效率不高，缺乏积极性。 签订全年目标责任书，把大家思想统一到一个行动上来。考核和激励就是团队价值趋向，就是工作标准，真正让干活的人和不干活的人拉开差距。营销目标的制定要遵循SMRT原则，尽量量化，切实可行，责任明确，确保营销人员收入要在本地中等偏上水平。 考核时采用“无借口结果考核法”。考核时坚持惟结果论，不考虑理由。杜绝所谓的客观原因，促使大家朝着一个方向努力，也督促大家除了本职工作之外，还要协助其它部门工作。避免了相互扯皮、互相拆台和指责。企业的高层包括总经理（即使是老板）也要承担目标责任书，这样从最高权威上确立了目标考核的权威性和严肃性，保证目标的落实和实现。 考核要以销售增量为基本对象。只有增量才是企业发展向前的唯一标尺。将增量作为目标考核时的基本对象，将全年目标分解为每个阶段的细分目标，确保全年的目标实现。考核时坚持全员营销的思想，所有人员的收入都与业绩挂钩。 四、领导者自身能力提升 中小企业的很多管理方法与大企业是恰恰是相反的。大企业里讲究流程和制度，其前提是企业有足够的资源和管理能力。中小企业在自身资源不足的情况下，更需要讲究个人魅力。中小企业的领导和管理者一定要有足够的个人魅力，善于描绘企业远景，依靠个人魅力，采取人性化管理，激发员工的干劲。动辄流程制度，搞框框主义是不懂中小白酒企业管理的真谛所在的表现。真正成功的企业领导者都非常有魅力，中小白酒企业的表现更为突出。 五、领导者兑现承诺 在我们接触中小企业的时候，常常会听到企业领导者乱许愿不兑现的问题，这极大地挫伤了员工积极性，也透支了个人品牌。作为领导者，无论何时，都要坚信信诺是金。说到一定要做到，做不到的千万不要说。同时，积极做好沟通工作，如果做不到的话，在兑现前给予合理的解释，而不能回避问题，更不能胡乱解释，无力压制，解决不够妥善。 上述针对中小白酒企业营销管理的解决模式，就是黄文恒营销工作室经过长达10年潜心研究，在服务数家企业经验的基础上总结出的“5X”模式。五管齐下，并重发力，中小酒企一定能做实发展的基石，走上稳步发展的康庄大道。 黄文恒，知名酒类策划师，资深咨询师。知名营销专家。知行合一的营销理论实践者！中国式营销的忠实践行者！一线实战营销理论总结者！“有策略执行”的团队执行力提升理论、品牌“段位论”、品牌“六化”论、“1+1厂商联合体”渠道模式等营销理论的创立者。欢迎交流：email:3huangwenheng@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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