挥刀自宫：“多则惑，少则明”

　　区域品牌企业要发展，企业决策人就要大胆挥刀，产品不但要“计划生育”，更应该从原来的产品群下刀。没有这个决心，企业要想谋求更大的发展，有些难。

　　只有产品线明了，才能针对产品进行矩阵优化，才能强化产品力，抗衡大企业挤压。

　　鲁酒产品中走量最大是精品，这款有着十年历史的老产品自98年推出市场后，高峰时年销量一度达到五六千万销售额，占鲁酒年销售额的70%以上。然而，也正是这款畅销产品让鲁酒利润逐渐降低。

　　鲁酒精品价格高峰期一度达到260元/箱，随着黄塘酒、梨花香两大竞品不断冲击，07年精品价格已滑落到138元/箱，扣掉经销商返利企业几乎无法盈利，且低价格也无法支撑精品在酒店终端运作。08年一年运作，精品几乎将豫州餐饮终端和中档消费者全部拱手“让”给其他品牌，沦为以大流通为主、走乡镇市场的低端产品。

　　面对此种情况，鲁酒如何突变？

　　1、暴风骤雨、挥刀自宫

　　李伟上任后，在重新梳理了企业经营思路，决定大力削减鲁酒产品线，停掉走量最大的精品，重新对鲁酒品牌进行定位。

　　停掉精品对于鲁酒来说是一个痛苦的决定，从企业内部，到经销商群，都坚决反对，有些人提出推新产品可以，但是要继续保留精品。几乎所有的区域经理都对这一战略投了反对票，有人甚至列出停掉精品以后可能带来的十大问题。

　　对此，总经理张军在大会上拍桌子：“十条还不够，我再给你们加上几条。但是，多少条都没有用，精品必须停！这是企业战略！”

　　总经理张军的态度一直很坚决。所谓不破不立，不丢掉过去的东西就不能在未来有所收获，如果保留精品推新品，很可能最后的结果是精品依然不赚钱，新品也无法获得成功。

　　佛家有言“舍得，舍得，有舍才有得”

　　正是在总经理与李伟的坚持下，最终卖了10年的精品决定停产。通过一系列的变革，鲁酒公司将旗下50余个产品及40多个买断产品全部砍掉。

　　2、聚焦一点，单品突破

　　梳理现有的所有产品，分析市场现况、趋势和企业现实，集中有限的资源，聚焦到最能成功且有发展前景的一个主导产品上，打造核心产品，采取点上纵深突破战略，实现单一产品多元化，做深做透，点上突破。　

　　用核心产品带动企业发展，是集中企业资源，抓住消费升级后消费需求初步多元化的市场机会，用差异化的产品在相应的终端形成氛围，带动企业系列产品的热销，从而实现品牌和销售的提升的方式。

　　砍掉鲁酒精品，以鲁酒8年为替代品，定位88-108元/瓶的普通商务用酒，采取终端拦截+消费者意见领袖拦截的办法，主导产品推广+聚焦配称资源的竞争战略，推动鲁酒8年快速占领市场制高点。

　　3、“点”到为止，“线上功夫”

　　将突破点横向、纵向延展，培育出若干个点（明星产品），从而带出产品线。企业乘胜追击，顺势而上，延展“点上突破”所带来的品牌效应，向具有同类功能内涵的产品延展，形成同一系列产品群，在提升品牌内涵的基础上形成一条产品线，提高产品扩张力。　

　　再好的产品也有其生命周期，对企业而言，永远不能依靠一个产品生存。在点上突破，形成单品强大之后，就要利用品牌效应，带动产品线的提升，以组合的竞争力对抗单一产品的竞争力。　

　　经过近半年多运作，鲁酒8年在市场份额、利润、竞争力等都取得不错的业绩，但是市场新问题也不断涌现，如鲁酒精品的市场空当被竞品蚕食，经销商对鲁酒8年的接受程度，消费者认知，都是无法与鲁酒精品相比较的。

　　针对种种问题，公司特意把从原来的重视产品单品“点”逐步转移到"线"的梳理上来,重视产品线的市场竞争力的突破与打造。

　　在鲁酒8年带动下，公司陆续开发鲁酒12年、窖藏、珍品等产品补充市场。

　　8年与12年的目标消费群体是30-40岁商务群体；窖藏与珍品的目标消费群体则是相对年轻或以家庭聚饮为主的城市消费者。

　　中低端品牌的宋江老窖系列，包括精制宋江、宋江大曲两款产品；主要定位大流通市场，目标消费群体是广大的中低端乡镇村消费者。

　　高端品牌开元，包括开元原浆、开元经典两款产品。锁定为市党政军机关和事业单位。

　　通过初步的市场运作与调整，鲁酒产品的轮廓渐渐露出“庐山真面目”，但市场竞争力还亟待加强，应对大品牌挤压时，还要做新的结构调整与优化。

　　 跳出“孩子不停生、不停死”的恶性循环，做好产品优生优育，合理规划产品线是未来营销的前瞻性工作，需要及早动手，稳步推进。

　　 产品市场化、层次化、结构化是体统营销调整的方向，绝非一招一式的技巧，亦非一朝一夕之功，产品突破、产品线调整均要遵循企业发展战略，不要过分的盲从与迷信，从点到线，坚持“我的产品我做主”。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：wangjunhui19@12.com，QQ：523985098

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