速度、奇袭、聚焦－－闪电战的市场应用 _ 文库

　　面对强大的对手，只有速度是不够的，往往要出奇才能制胜。孙子在《孙子兵法》势篇中也提到：“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河”，善出奇兵是横跨东西，纵通古今的取胜之道。在商业活动中，出奇制胜可以理解为营销的创新、产品的创新、管理的创新，或是宣传方式、销售方法的奇招等。

　　笔者曾经在一家小家电企业工作，由于企业处于二线城市，规模也较小，品牌知名度一直不高，因此产品销售也只是在本省范围内。在政府搭台，招商引资中，企业与一家意大利公司进行了技术合作，这对企业技术实力与综合影响力是一个重大提升，对于加强同上下游客户的话语权及增加消费者对品牌的认识与信任都很有帮助。但是，因为企业营销预算十分有限，无法把这个消息有效传播出去，笔者当时想到了一个出奇制胜的方法：根据这次与外企的合作为核心，写了一副巨大的英文对联，挂在厂门与办事处门前。大家都没见过英文的对联，所以都会觉得好奇，关注并翻译后，也就自然之道了与外商的合作信息。此举不仅引起过往路人的关注，当天晚上的民生电视节目及第二天的报纸也进行了播报，当然，这些消息是我们第一时间爆的料。于是短短几天，当地民众就都知道了我们企业及此次与外商合作的事情，同时品牌知名度也大幅提升，而整个事件几乎没有什么成本，这就是出奇制胜的力量。

　　在美国波士顿曾经上演了一场冰淇淋大战。当时，班杰力冰淇淋刚刚创建品牌，但是凭借优良的口味与营销攻势，迅速在美国市场推广开来。国际知名冰淇淋品牌“喜健达”感觉到了“班杰力”对自己的威胁，于是在“班杰力”拓展曼哈顿市场时，予以了阻击：“喜健达”以行业老大的身份通知所有曼哈顿的冰淇淋渠道商，禁止销售“班杰力”的产品，否则将终止供货。当时“喜健达”掌握曼哈顿所有的渠道资源，并且在市场上也是销售冠军，渠道商自然不敢得罪，于是，“班杰力”被挡在了曼哈顿城外。“班杰力”在前进受阻的情况下没有按照常规采取另行开发渠道、增加促销力度等措施。而是想出了一个奇特的方法：把“喜健达”这种不正当竞争的行为告知媒体、在曼哈顿散发抗议传单、在“喜健达”公司门前举行游行活动等等。最终“喜健达”迫于舆论的压力，撤销了对渠道商的禁令，本以为事件得以完结，谁知，“班杰力”借着事件被舆论传播的沸沸扬扬，消费者都知道并关注“班杰力”的时机，地面迅速推进，以较低的价格供应冰淇淋产品，给渠道商更多的利润，给消费者更多的实惠，迅速把“喜健达”的市场份额挤压到原来的一半，自己成为了当地销量第一的冰淇淋品牌。

　　还有一个薯条品牌，在其他品牌产品联合对其进行围剿时，没有采用常规的加大广告投入力度、降低价格等同样的应对手段，而是出奇招，让促销员穿上特制的薯条形状的服装道具，在街边进行宣传，形式新颖有趣，成本不足电视广告的1/20，效果却远胜常规提升销量的电视广告，该薯条品牌以低成本成功地突出重围。

　　以上案例都是不按照常理出牌，打破固有思维，出奇制胜的典范。但是，在出奇谋的时候切不可走入为了标新立异而脱离实际的噱头式行为中，现在很多企业出奇招，但是，收效却不理想，甚至带来负面效果，原因就是所谓的奇招都属于空穴来风式的噱头炒作。因此，无论是经营创新还是对抗竞争对手，都要时刻把消费者的实际利益作为采取行动的第一参考要素，毕竟成功的衡量标准是以俘获消费者数量来判定的，同时要全局性考虑——是否符合企业自身情况、消费者的可能反应与竞争对手可能采用的应对措施等。只有建立在以客户价值为导向基础之上的奇谋才有价值，才可能在市场中出奇制胜。

　　古德里安在其闪电战理论中提到的第三点就是“集中”，而公元前5世纪，中国的军事家孙子也说过：“形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者，约矣”，十九世纪初，法国的皇帝拿破仑也说过：“对于相对弱小的军队来说，战略的精髓在于在一个关键点上集中比敌军更为强大的力量。”

　　可见，从古至今，东西方的军事家都非常看重资源集中的军事策略。采用这种集中力量于一个特定的时间和空间产生相对性优势的策略，能使在绝对数量上处于劣势的军队取得局部上的相对优势。但这样的战略战术毕竟无法根本上解决双方实力的对比关系，只能在特定的，相对短的时间内与关键点上采取此种战略，因此，闪电战的其它两项要素也要组合应用，，同时，时间点与集中点的选择，时间周期与战场范围的选择也尤为重要。

　　这样的集中策略在今天的商业竞争中也同样适用，尤其是缺乏资源的中小企业，面对强敌，可以把资源集中起来，以取得战局中一个或几个关键点上的相对性优势，而后由关键点的成功带动全局的成功。但是，同军事领域一样，企业在集中资源时，必然也削弱了其他环节的资源与力量，此时可能出现资金链、产品质量、管理等各种风险，因此，必须进行科学的调度与安排，配合其它两项要素才能实施。

　　在集中资源时，必须要具有科学性，首先调用的是闲置资源，其次调用的是非关键性资源，最后是具有一定风险的关键性资源。所谓关键性资源就是企业经营时必须依靠与使用的资源，抽调这样的资源具有很高的经营风险，因此，要设置风险防范措施，并采取一些技巧性手段，比如通过时间差与迷惑手段，使抽走资源的这段时间变得真空，从而回避风险，但是，尽可能不要动用此类资源，很多企业在市场上高歌猛进，却突然后院失火，甚至导致彻底失败的案例比比皆是，原因就是关键性资源掌控不利，造成了关键性资源透支等问题，使高速运转的机器崩溃。

　　资源的聚集某种意义上讲也意味着就是一种定位，比如，沃尔沃汽车，有比拟奔驰的豪华，有不逊宝马的舒适，但是沃尔沃选择了一个空白点——安全，并将资源聚焦于此，大量的研发投入，大量的营销投入，都围绕安全性来做文章，结果在强手如林的车市占得一席之地。如果其宣讲豪华、舒适、安全、速度、价格等所有优势，我们今天可能根本不会记得还有一款叫沃尔沃的汽车。

　　当年日本汽车进入欧美市场时，经历了很多挫折与失败，其中，日本丰田汽车公司开拓美国市场时就遭遇了举步维艰的困境：欧美人身材高大，购买汽车自然要求宽大、舒适，而这恰恰是日本车的弱项，丰田公司也曾试图迎合欧美人的消费倾向，但从硬件方面无法与欧美车厂竞争，加之资源有限，一段时期内根本无法在欧美立足。最终，丰田公司决定战略性聚焦：把汽车的卖点定在欧美车的弱点上——经济、节能。虽然最初欧美顾客并不买账，但是后来遇到经济萧条，能源危机时，经济、节能的日本车受到追捧，而一直宣导这一理念卖点的丰田公司自然是最大的受益者。在营销方面，丰田公司同样采用资源集中的策略，把销售的重点与资源集中在美国市场中的洛杉矶、西雅图、旧金山、波特兰四个主要城市，在大量资源的支持下，迅速抢得了一席之地，完全站住脚跟后在进攻下一个城市，最终打开全美市场。

　　在军事领域，闪电战被更多的理解为与应用于战术层面。其实，闪电战更多的价值是其战略思想，只有全局性应用闪电战，才能发挥更大的作用。现在速度制胜、快鱼吃慢鱼、速度为王等管理、营销论点层出不穷，出奇制胜的营销观点也不少，对于集中聚焦的战略、战术更是被得到广泛倡导与应用。但在市场实际应用中，往往差强人意，不是创造不出领先的速度就是有了速度却并没有转化为价值；出奇制胜成了噱头炒作，华而不实；集中聚焦却可能赢了局部却输掉了全局。原因何在呢？笔者以为，很多操作不理想的企业多只是把对速度、出奇、集中的追求落实到了某一个或某几个点上，这样极容易受其它环节影响而失败，或成功了局部却失败了整体。想使其产生作用和持续性，就要从战略的高度来思考与部署，这样才具有实用性并容易获得成功。同时，闪电战让我们知道，速度、奇袭、集中，这三点的结合，产生出来的力量才是最强大的，而非单独使用或简单叠加。

　　一只箭将力量集中于箭尖，再以极高的速度射向敌人，绝对会让敌人胆寒，更可怕的是，这只善于出奇的箭不知会从什么方向射来。

史光起：史光起，职业经理人，曾任职于通用（中国）汽车，普蕾玛时装公司等。中国画画家，企管专栏作家，清华大学EMBA总裁班特聘讲师。“明日森林”中国贫困大学生帮扶公益组织创办人（www.581581581.com）。“回忆营销”、“规则竞争力”、“猴子式管理”、等诸多新营销、管理概念的创始人与实践者，被业界誉为“中国营销管理领域创新、实践的先行者”。更多个人信息请网上搜索关键词“史光起”了解。

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