品类战略的第二个要点：创造品类的手段是分化

　　里斯指出：“分化是世界上最强大的力量”，“每个品类都会分化成两个或更多的品类，为打造品牌提供无穷机会。”品类分化是品类战略背后真正的动力。

　　但分化是从已有的品类开始，向不一样的方向发展，否则就不叫分化了。它必然导致新品类与旧品类的竞争，因此一个品类不可能无限细分，新品类经常会杀死旧品类或使其退出主流，就像进化一样，新的物种会取代旧的物种的位置。如数码相机使传统相机奄奄一息，CRT电视正被液晶平板电视取代，而在平板电视领域，LED电视也正在对LCD电视发动进攻。因此，所谓没有竞争的“蓝海”是根本不存在的，再新颖独创的产品也要面对品类竞争，关键在于新品类在消费者心智中创造的“势”有多大、能维持多久。

　　消费者的需要是不一样的，这是品类分化的内因，企业发现并利用消费者不一样的需要创造新品类则是外因。品类竞争正是市场营销的生命所在。分化有多种战略形式—抢先战、进攻战、侧翼战、游击战。如河北小洋人妙恋是中国最早生产的果汁牛奶饮品，但受资源所限，它实施的是游击战，虽然产品在局部供不应求，但没有进入大多数消费者的心智，结果被娃哈哈发现商机，于2005年以抢先战推出“营养快线”，利用其销售网络优势加央视等媒体广告的重磅轰炸，成为果乳品类的垄断者。

　　与分化相反的方向是融合。不少品类创新热衷于把两个或多个类别的产品组合在一起，由于它们的品类名称或含义一般过于复杂，很难进入消费者心智，遇见强势的单纯品类的竞争，它们被选择的概率更低。如娃哈哈推出的“非常咖啡可乐”、“呦呦奶咖”、“啤儿茶爽”等，即使口味不错，也不可能获得多大的成功。有些厂家推出“空调热水器”，既是空调又是热水器，一物两用加上节能，难道不更好吗？可消费者还是愿意单独买空调、单独买热水器。TCL曾于2001年轰轰烈烈推出过一种叫HiD（家庭信息显示器）的产品，能看电视又能上网，当然，它没有像吴士宏女士宣称的那样“启动家庭信息时代”，而是随风而去了。　　

　　品类战略的第三个要点：品类打入心智的武器是词汇

　　人们是运用语言认知世界并作为相互对话的基础的。因此，可以说，营销战是一场语言之战、词汇之战。品类战略克敌制胜的关键，就是企业能不能运用正确的（或合适的）词汇，使品牌和它所代表的品类打入消费者的心智。

　　最重要的词汇有三个：品类名、品牌名和品类区隔属性。如“五谷道场”是品牌名，“非油炸方便面”是品类名，“非油炸”则是这一品类的区隔属性，它简单地向消费者给出了选择此品类而非竞争品类的理由。再如冷酸灵抗过敏牙膏抗过敏、霸王中药洗发水防脱发、金嗓子喉宝保护嗓子等，它们选择的词汇好记、动听、易懂，都成为各自领域的“黑马”。

　　消费者买的是品类，品类的本质是满足人们需求的一种解决方案，品类的名称就是向消费者传播该解决方案的第一步。品类名称不好，要打动消费者可就费老力了。比如“热泵热水器”在中国诞生已有十来年了，虽然有美的、格力等大品牌加入，市场仍难以启动。果醋饮料也因一个“醋”字而令大多数消费者疏远。但对一个已经进入人们心智的品类，品牌名就很重要了。中国许多品类未能充分释放发展潜力，原因就是那些平庸的名字难以肩负起振兴品类的重任。如桂林辣椒酱、桂林米粉等传统品类，尽管吃起来不错，却一直没有出现一个好品牌名，以至如今仍未摆脱地方特产的身份。相反，贵州人爱吃辣椒，却有一个老干妈横空出世，竟提高了消费者对辣椒酱的接受度。

　　要指出的是，抢占品类而无属性，并不会赢得特别的优势，品类的成长依然缓慢。因为属性就是品类所代表的解决方案的核心要素。要是王老吉只定位于成为凉茶的代表，而没有提出“防上火”的属性，凉茶绝不会像今天这样畅销，换句话说，大多数顾客买的不是凉茶，而是“防上火”。然而，不少营销人忽视了聚焦属性，这也是导致品类战略效果不彰的一个重要原因。　　

　　郎咸平的“6＋1”理论与品牌观

　　本质上，品类战略与定位并无二致，它是“定位”概念的另一种表达。里斯先生在《品牌之源》中说，他们关于打造品牌的“创意和观点经过时间的历练，显得更加精炼和炉火纯青”。从定位到聚焦，再到分化和品类，显示出定位论发展的轨迹。

　　史先生看出了品类与定位的关系，因此说“绝不是一个定位就决定胜局”，那么该怎么办呢？他开出的药方是：“品牌要想取得最后的胜利，只有始终专注于可持续增长的关键价值链环节及其驱动力，才能形成核心优势，最终取得压倒性的竞争优势。”

　　关键价值链？这个概念与郎咸平先生提出的“产业链6＋1”理论有着相同的逻辑，就是在想象中把竞争的关键环节延长，而无视在现实世界并不是所有的经营活动都一样重要，如德鲁克所说：“领导者设立目标，分清优先次序，建立并维持这一标准。”如果没有定位，人们就无法取舍，也没有必要区分战略与战术了。

　　郎咸平先生指出，任何产业链，除了加工制造，还有6大软环节：1产品设计→2原料采购→3物流运输→4订单处理→5批发经营→6终端零售，是整条产业链中最有价值、最能赚钱的环节。他鼓吹“产业链高效整合”是消费、出口和政府投资之后拉动中国经济的“第四驾马车”。可惜，由于忽略了“品牌”这个灵魂，这套理论在现实中并没有多大的可操作性。因为没有品牌，要打通这6个环节，企业常常是白耗力气，就是勉强整合了也难以获得预期的利润。对此，无数生产商都有切身的体会—要想让超市把自己的产品放在货架上一个好的位置，就必须额外支付一笔费用。而通过分化创新品类打造品牌，则这6个环节都会为企业调动，运作起来就事半功倍，比如一些品牌就是通过新产品（或新概念）而招商成功，走上了发展的快车道。

　　郎咸平先生说：“品牌的建立是产业链高效整合的结果，而不是企业成功的原因，因此我们不能倒果为因。”实际上，“品牌的建立”与“产业链高效整合”是定位与配称的关系，两者是不可分割的统一体，而非“因”与“果”的关系。

　　尽管郎咸平先生对品牌战略持否定态度，但是他在进行所谓的“行业本质”研究时，却不得不向案例所揭示的现实低头。比如他提出“势能”是“手机行业的本质”，认为手机企业要进入高、中、低端三个市场才会有丰厚的利润，所以手机企业要储存“势能”：首先不断地往上爬，把品牌拉得高高的，打入高端市场后再进入低端市场；“势能”储备越多，日后进入市场时越容易成功。郎咸平先生在此恰恰是强调“品牌战略”、以打造高端品牌（拉高）为首要目的。

　　营销是实践的学问。如果你缺乏实践，那就要多学习营销史，从别人的实践中学习，千万不要“以其昏昏，使人昭昭”，到头来，吹破的是自己的泡泡！

　　（本文作者为特里定位工作室创始人，《新营销》特邀研究员，著有《重新认识“定位”》一书，其最新作品《超越科特勒：定位论与中国营销新方向》将于近期出版）

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