对话:

　　《新营销》：你提出要构造一个网络平台，从而促进公司发展，为什么会提出这样一个策略？

　　潘慰：因为我们是做面专家，需要协同效应。我们集团拥有生产、加工、物流中心，以及4个核心市场、12个加工公司，需要不断提高经济效益。举个例子，一台设备每天运转8小时，可实际上它24小时都可以运转。如何把资源利用起来，是我们需要考虑的。

　　我们即使做其他的品牌，拉面始终贯穿一切，不做中餐、西餐，只做面。在我看来，市场像一个三角形，分高、中、低，比如服装品牌AMANI，它也有多个分支，餐饮业也一样，高、中、低端均可做。味千拉面是中端，因为消费者在那里，人均消费28块钱，定位在商场、大卖场、百货业等，的确，我们接近99%的门店都设在那里。目前，我们只有很少的街铺，百分之几不到。但是街铺的市场也是有的，如何开发，需要进一步考虑定位，毕竟那是在低端。最近我们在香港IFC开了一家高端店，通过慢慢做，提高市场占有率。

　　《新营销》：相对麦当劳和肯德基，味千拉面在标准化生产和管理方面有什么特点？

　　潘慰：我们幸运在于做的是面，因为并不是所有的餐饮都可以产业化、标准化的。做面的话，我们自己的工厂可以生产，然后带动许多小吃，而小吃在工厂里面是可以做成半成品的。通过加工，把半成品生产成产品，像面和汤，这就是一个工业化、标准化的过程。如果做的是其他的，就不行。

　　《新营销》：味千拉面的标准化，具体做到了什么程度?

　　潘慰：我们做的是面，所有的面都是自己生产，从把面拉回来，到加工、定量、定份、储藏，一个110克的面板里面有多少面条，全都十分清楚，都是工业化的操作流程。另一方面，我们的汤也是工业化的，否则怎么可以长途运输呢？我们的运输远到哈尔滨、云南等地。一句话，主要产品以及其他产品全都实现了专业化、工业化、标准化。

　　在我们的业务中，面占到60%，饭和小吃、饮料合在一起占到40%。其中小吃是我们专门加工的，举个例子，把所有东西定量、入位，然后单独包装、速冻、冷藏，客人来到店里，服务员只要蒸一蒸、煮一煮就可以了，不需要考虑其他的，因为我们的设备可以定时间和温度，只要按照标准和程序做，就没有问题，非常好控制。

　　《新营销》：在原材料方面，你们是如何保证其稳定性的？

　　潘慰：我们每年在发展上都有一整套计划，在采购上是严格要求，统一采购。在跟每一个供应商谈的时候，我们要发挥的便是“Bargain Power”。另一方面，与供应商合作，要做到“薄利多销”，只有这样，我们才能长期合作。而且，在采购上，我们不断关心市场，研究市场动态，不断试图去预见市场。比如说，如果预见到明年5月经济还没有复苏，那么我们就可以提前把一些大宗的东西锁定，比如油、面粉之类的，这是完全可能的。

　　我们对质量的要求很高，我们的供应商都是实力很强的，他们的Supply是省一级的检验，达到这样的标准，我们才和他们合作。

　　《新营销》：在中国餐饮市场上，成功的连锁餐饮品牌很少，原因是什么？

　　潘慰：客观来讲有几点：其一，是业务模式；其二，是产品。幸运的是，我们抓住了中国人的一大需要，做的是面。许多餐饮品牌从南方到北方就死掉了。但是我们做面就能够存活，因为做面能够工业化、标准化，而且适合东方人热气腾腾、连汤带水的饮食习惯。

　　还有就是，西方的餐饮管理系统能够更好地统一和管理，如麦当劳、肯德基，其厨房的设备流程、操作流程、产品生产都是高度统一的，每一天每一块面包都是这样生产的，但中餐就不可以，因为中餐很多时候要看菜色，各种各样的，很难持久。

　　《新营销》：但中国做面的有很多，比如说兰州拉面。

　　潘慰：对于这个问题，我是这样看的，做市场，要做别人做不到的东西，门槛要高，模仿性不高，需要创造新的东西，而不是跟着别人走。先入为主嘛，汉堡王就是比麦当劳迟了一年，它就始终做不过麦当劳。

　　味千拉面刚开始的时候发展并不快，而是专注于打基础、建市场，做产业链的工作。这并不是一天两天的工夫。

　　《新营销》：你们以前很少做市场推广，主要依靠口碑传播，但近年来你们的市场推广渐渐多了起来，为什么？

　　潘慰：一方面，因为我们上市了，影响力大了。另一方面，随着我们的门店增加，影响广了。实际上，对我们来讲，通过广告进行推广的确比较少。未来我们有计划，要在这些方面增加投入，毕竟未来的竞争就是品牌的竞争。

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味千拉面的传奇 （2011-07-11, 中国营销传播网，作者：许会斌）