若干正确思路与心态

　　如果企业有自己的抱负，想在现有的渠道基础上上一个层次，就需要有明确的指导思想。方法对头，事半功倍。

　　一、 系统化。凡是有一定渠道基础的，在现今的竞争条件下，一定要清楚渠道由那些重要的系统构成的。而非跟着感激，看到店面不如别人了马上去弄店面，看到导购不行了想起培训来。根据这些功能，来设定需要做的具体工作，以及工作的方向。

　　二、 长期规划。渠道变革，意味着对现有利益的重新划分，意味着有很多新的工作方法要加入进来，也意味着要改变过去的一些做法。从现实的硬件提升到系统的软件提升，都需要一个过程。这个过程动辄一年到两年。因此，作为企业的决策者，对渠道的状态一定要有个现实的估计，在这个基础上勾勒一下与理想图景之间的差距，然后逐步分解，细化到每个季度、每个部门。即便如此，也不能保证此类工作能够落实到位。天下渠道整合，99%的企业都是在起步阶段就已经夭折。贵在坚持。

　　三、 逐步推进，逐步调整。对于组织性的调整和变革而言，要比对机器的调试与调整复杂得多。因此，在整理好中长期的规划后，要循序渐进，切不可急躁冒进。要充分考虑到人力资源和资金的情况，还要考虑到现有渠道体系的接受能力。比如，虽然大部分代理商都能够上网，但如果你让代理商改变打电话来询问库存和政策调整的习惯，转向网上沟通，这还是要费很多力气的。在代理商素养和文化水平不够情况下，这样的改变可能会引起很大混乱。诸如此类的事情在现实管理中屡见不鲜。破解此种尴尬的方法是把最终目标所需要的各种技能和前提梳理出来，对比现有的情况，分清轻重缓急，逐步推进。

　　四、 定位清晰。在可以预见的未来，自己到底需要在行业中扮演什么样的角色？是一线品牌，还是二线三线？还是一个微不足道的马仔？在哪里需要强势？哪里需要弱势？需要什么的形象和价位？要锁定什么消费者？这些消费者需要什么样的产品和精神食粮？等等。诸如此类和定位相关的问题一定要考虑清楚。否则会让投入打水漂。

　　五、 管理完善，功能完善。功能缺失比人员更可怕。一个渠道系统是由很多功能相互配合而成的。如果缺乏必要的功能配套，那么对于市场终端而言就会缺少相应的武器。因此，要尽量完善管理体系，将各种功能配套齐全。

　　六、 关注微观行为。寻找终端成交动因与机制。在渠道为王的年代里，终端推动消费者成交的微观因素是竞争取得成败的关键。消费者的感觉、判断依据已经心理变化、使用过程中的感受，是成交的核心动力。所有的一切渠道变革，都要以此为最终目标来实施。　　

　　搭建与运筹渠道体系事关企业生死存亡。渠道运筹得当可以极大提升代理商的积极性，调动更广泛的资源，可以杀敌于无形之中。所谓不战而屈人之兵，在渠道中完全可以实现。

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