优雅转身动作要领解析之三：肢体配合，整体感更协调

　　当一切布置妥当后，2007年10月份，喜之郎开始了对优乐美的高密度空中轰炸。从央视到各地卫视，优乐美的广告随处可见。高密度广告的最终目的就是为了实现地面的迅速动销。而喜之郎的最大优势就是能够将自己的有效资源实现全面整合和利用。

　　台州经销商缪端华与喜之郎合作已经长达十几年，在谈到优乐美为何能在短时间内就能迅速实现全面动销时，缪经理笑着说，目前在休闲食品行业能像喜之郎这样对自己的渠道网络控制力如此好的企业确实不多见。对于任何一个还在以来传统网络销售的产品而言，他的产品创意与市场表现之间的差距还有十万八千里。而销售团队的执行力和渠道资源的控制力则是喜之郎能成功进军奶茶市场的核心保障。

　　与其他产品不同的是，在优乐美上市之前，整个奶茶市场已经经过了一轮洗牌过程，优乐美一上市就要面对强劲的竞争对手。在这种情况下，地面作战能力则直接决定了产品能否在市场上立足。尤其华南和华东市场既是奶茶的主销区又是竞争对手的优势市场，要在出生期就能与成熟的香飘飘、香约、立顿等品牌抗衡，经销商们对新产品的支持则成为致命关键点。

　　为了保证经销商全力支持新产品的上市工作，喜之郎将果冻、海苔和奶茶三大核心产品打包起来让经销商一起操作。对整体市场的铺货要求、终端拉动以及通路搭赠等综合政策给经销商们提出了明确要求。对经销商的奖励政策也实行包干制。例如，喜之郎给经销商操作海苔的陈列费用支持是5个点，而这5个点的费用支持是建立在完成优乐美销售任务的基础上的。果冻、海苔、奶茶的联动效应让每一个经销商必须同时重视每个单品。据了解，优乐美上市第一年，华东市场的大部分经销商都没有怎么赚钱，但是保证了奶茶的终端陈列和渠道铺货。到2008年，喜之郎在整个华东市场就打了一个漂亮的翻身仗，仅浙江台州一个地区销售额就达到了800多万。

　　线上广告的高密度投放加上地面的强效铺市、终端拉动形成了整体的协调作战，有效保证了喜之郎的华丽转身。

　　优雅转身后的思考：“航母”如何继续扩容？

　　在食品行业的传统品类中普遍存在这样一个现象：品类中80%的市场份额往往被一两个大品牌垄断。如豆奶粉行业有维维，植物蛋白饮料总有露露，功能饮料中有红牛，凉茶里面有王老吉，巧克力行业中有德芙等等。这些品牌在细分市场中占有率往往能达到85%以上，品牌知名度更能达到90%以上。他们是该品类中的“航空母舰”没有人能轻易撼动其市场地位。

　　王老吉超百亿后还在想着如何超越150亿；露露在15亿左右已经徘徊了很多年；维维在液态奶、谷物饮料等方面不断尝试着，但效果总不尽人意；红牛在2009年也遇到了停滞不前的难题。这些细分品类的航空母舰们在充分享受市场“特级待遇”的同时，也在为如何继续扩大市场容量而痛苦思考着。喜之郎也曾面对这样的问题：在果冻行业日渐成熟甚至难以再容纳下任何一个品牌的时候，品牌如何突围？企业如何持续快速发展？优乐美的成功则在这个问题上为喜之郎上交了一份满意答卷。

　　首先，新品类市场还没有巨无霸出现。喜之郎在拥有强大的市场网络和优势资源后，没有选择进入饮料、糖果、休闲食品行业。为什么？因为他在果冻市场是第一品牌，但进入其他成熟品类的风险系数依然巨大。所以，他选择了奶茶，而且是在杯装奶茶的市场容量还处在10亿以内的时候。这时候很多企业还不能准确地看清楚该品类市场的实际容量能有多大，还不敢贸然大投入，而相对比较成熟的品牌受限于企业实力还没有足够的竞争力能与喜之郎抗衡。所以喜之郎敢于在杯装奶茶上下大赌注。

　　其次，自身资源和优势能够支撑品牌迅速做大。优乐美能迅速在大江南北实现全面铺货和动销的关键就是在于喜之郎的强大网络优势给了足够的支撑。说道网络优势，可能乳品企业更强大，但是为什么只有优乐美实现了迅速动销的奇迹呢？这才是问题的核心和重点——企业对渠道的强大控制力和团队执行力，能保证喜之郎产品的全面和有效铺货。类似奶茶这类冲动性消费品，就像饮料一样，只有“看得到、买得到、乐得买”才能迅速实现动销。因此，铺货的全面性就成为动销的重要前提。喜之郎能依靠积累的网络资源、电视媒体资源和经销商资源全面保证以上三点的到位。　

　　最后，弱化航空母舰的品牌影响力对新市场的影响，同时新进入市场不会对原来的市场造成不利影响。提到维维，人们首先想到的是豆奶，在维维介入饮品的其他细分行业时，难免会让人产生不专业的主观印象。而喜之郎在操作优乐美时，主动弱化主品牌，尽量不会让消费者将喜之郎和优乐美形成主观联想。同时，如果优乐美顺利在市场立足的话，也不会对喜之郎的品牌影响力造成任何影响。

　　如何让食品行业的大象翩翩起舞，给巨无霸加上加速器是食品行业最为核心的问题，相信喜之郎的优乐美会给我们带来更多新的启发。

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