作为企业，面对渠道扁平化这一战略上的失误或者是创业初期采取的不得以的“战略”——如本知道做省代好却由于自身条件找不到合适的省代加盟，而地区代理的眼光低加盟更容易——而引发的后续诸多市场问题。企业应该如何对这些“漏洞”进行修复呢？

　　1、企业自身需改变观念，理解渠道扁平化的真正含义：

　　“扁平化”的概念最早是相对于企业的组织结构而言的。对于“渠道扁平化”，本身就没有一个标准的、统一的定义。更不存在哪一种模式就是渠道扁平化的标准。笔者认为，渠道遍平化不是绝对的，而是相对的！具体“扁”到哪一个程度，哪一个层级因条件、行业特点而定。一些快速消费品可以做到企业→代理→零售商→消费者，或者企业直供零售终端（如大卖场），甚至直销。

　　现在渠道扁平化一般指的是企业至终端的中间环节相对企业原有的或行业普遍的渠道层级数要少的渠道模式。前面提到的G公司，认为渠道扁平化就是一定要做到公司→代理商→零售商。因此G公司在“渠道扁平化”口号叫的响、叫的多的情况下，认为只要偏离了这个模式就是否认了渠道扁平化，就是对自己公司战略的一种否定。所以区域经理虽然知道市场问题很多，某些地区暂时再设个二代或将某几个地区整合到一块对市场会更有利，却但没几个人敢在公司会议上当面向老板提出异议。因为这是否定公司高层战略的行为。

　　而同行的A公司在浙江市场原来代理模式是公司→省代（杭州）→二级代理→零售商。迫于市场压力公司做了调整，将温州、台州两地级市划为一个区域在温州设一个代理，由代理商直供温州、台州两地的零售终端；金、丽、衢三地级市划为一个地区在金华设一个代理，由金华代理商直供三地的零售终端；剩下的地区保持杭州省代理名义，由杭州代理在宁波、嘉兴等地设二级代理再由二级代理直供零售终端。这种模式相对于原来的就算是渠道扁平化了。结果也证明这种模式比以前的更有利于市场。

　　2、提升自身的管理能力和服务意识：

　　不管是企业采用何种的渠道模式，最终能否良性发展靠的是企业的管理、服务水平。很多企业的销售总监对于直接服务于代理商的区域经理、业务员“关照”的比较多，从人员招聘到在职培训都会高标准、高要求。而对于公司内部的相关客服、文员却很少过多的引起重视，其实公司内部的客服人员同样很关键，公司的政策下达、接收代理商/区域经理的订货、安排仓库的发货、月底与代理商财务方面对帐……这些问题都是需要企业的各服务人员处理或参与的，不管哪个环节没做好，都将给企业造成不良的后果。

　　客服人员不同于区域经理，她们是在后方默默的为企业和代理商服务的，如果客服人员服务意识不强，面对素质高的代理商电话里面笑脸相迎，面对素质差的黑着个脸，面对水平不高的一个问题解释半天对方还是不懂就觉得烦，往后就将这些代理商的“咨询”尽量的推给在外的区域经理……如果客服人员以这种方式来工作必将引起不必要的误会和损失，不幸的是大多数的企业由于只重视业务而不重视内部人员的素质和服务意识经常会出现此类的现象。因此，内部相关服务人员工作质量的提高是区域经理及公司各项政策实施的有力保障。

　　3、规范市场操作：

　　许多渠道扁平化都失败在操作上，市场结果的好坏本身与是否扁平化无太大的关系。渠道扁平化是一项复杂的系统工程，实施扁平化的过程中会涉及到上下左右各个层面的利益关系，中间涉及的操作及引起的管理压力本身难度系数就高。实行渠道扁平化后，面对管理等各项成本的增加、企业应该优化内部的组织架构，在保证服务质量的前提下最大化的缩减一切不必要的费用。而面对如何提高代理商的主推度，企业大多数是通过销售政策来实现，这些都无可厚非，但就怕企业政策出台的出发点一味的与竞争品牌对比，这样企业将掉入一个怪圈。企业要改变那种单纯的为了打压竞争品牌而出台的短期的、爆炸性的政策。

　　4、既然证明了是借口，就要为借口买单：

　　如果渠道扁平化实行到最后事实证明只是个借口，那么企业也应该在适当的时候负起责任。毕竟代理商不是那么好忽悠的，口号叫的再好听、叫的再响亮也解决不了实际的问题。任何的政策、战略的实施都应该以市场为导向，而不应该过多的考虑“面子”等问题。如G公司部分的区域经理就曾对山东、浙江、河南等市场提出过原有战略不足的异议，但碍于这一战略口号是公司高层提出的并实施的时间长，因此私下都有意见却没人敢在会议上、在老板面前提出。而同行的A品牌是后起之秀，面对市场问题时及时的进行渠道调整和重组，最终在浙江、山东等地的市场盖过了G公司。

　　5、其他市场问题的处理：

　　多数的地区代理商操作大卖场是不如省级代理的，这里面有资金实力、人员储备等因素造成，但更重要的是地级城市的代理商一般都不具备省会城市代理商那样的资本（如行业影响力）。很多渠道扁平化后的代理商，大卖场做不好的同时还占压了大量的资金，造成传统网络的投入不稳定又引起很多其他的市场问题。因此企业要对这些市场问题找出可行的解决方案，如成立大卖场专员亲自处理代理商的卖场谈判、进场等工作。或公司与部分有影响的全国连锁的大卖场谈大盘合同，再出台政策与代理商协调货源供应及利益分配等问题。这样，代理商在能做好卖场的同时又能发挥自己的长处，将传统的网络渠道做的更细、更完善。

　　对于窜货、跨区域操作等市场问题，企业应设置专门的“市场专员”处理和协调，或者提高区域经理这方面的能力，有时企业要出面给予适当的资源帮代理商对某些市场问题进行过渡。　　

　　渠道扁平化，为不少企业解决了很多渠道引起的问题；但对于部分不适合渠道扁平化，或实施渠道扁平化后操作不当引发出了更多的市场问题的企业，应该要负起责任，找出问题的真正所在并进行相应的整改措施，及时弥补过失，切莫将渠道扁平化当成了借口！

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