机会总是留给有准备的人

　　丝毫不必因此而乐观。实际上，并不是绝对地说所有的中小食品生产企业都有可能利用这个机会脱颖而出。正应了那句老话：机会总的留给有准备的人。　

　　哪些中小企业有机会脱颖而出呢？　

　　首先，具有一定资产基础的中小企业。市场只相信实力，没有足够资产储备、生产能力和流动资金的企业依然会无着力处而望洋兴叹。也就是说，就企业自身而言，要具备冲击更大市场的先决条件。就像赛车，并不是车速与第一名差距太大，而是领先的赛车手总能够策略地拦住去路，不给你超车的机会。现在的双重危机恰恰像的专门给这些领跑者设置的障碍，在其忙于招架的时候，实力选手才会超车而过。　

　　其次，基础管理扎实高效的中小企业。中小企业的弊端往往在于对基础管理的漠视而新成的基础管理薄弱，比如企业文化、企业战略和人力资源管理这三大基础要素，或有或无；生产管理规程、企业运营流程，得过且过。这样的企业是难以应对快速发展的。　

　　第三，具有一定规模的市场保有量的中小企业。尽管属于区域品牌，做的是区域市场，但必须是所在区域的领先者。非是如此，就不会具有较强的市场操作能力，也不会具有较有发展空间的销售团队。而缺乏足够销售前沿锻炼的中小企业，面对新兴市场也将无从应对。　

　　第四，与前者紧密相关的是，具有一定品牌基础和品牌管理能力的中小企业。尽管不是大品牌，但在品牌战略、品牌策略上麻雀虽小五脏俱全，在品牌操作上得心应手，并且在一定范围内具有较高的品牌知名度和认知度。　

　　第五，最后一条是有眼光的中小企业。万事俱备，而不能发现市场机会，所有企业优势都将难以发挥出来而白白浪费掉了。然而，也唯独这一点最为难得，实际上，不得不遗憾地说，像这样浪费资源、蹉跎岁月的实力企业大有人在。　

　　总起来说，就是有实力、有眼光、管理扎实、市场稳定、操作科学的那些中小食品生产企业，将会抓住这个难得的“危”中之“机”。看起来好像限定条件太多了吧？然而事实如此，正所谓“没有随随便便的成功”。　

　　不完全具备条件或者完全不具备条件的中小企业也不必灰心丧气，一切事在人为，从现在开始着手改善管理，应对机遇，还是有机会的。要知道，经济危机的周期至少四至六年，而食品安全信心的回升似乎需要更长的时间，也就是说在未来至少五年内，都是中小企业鲤鱼跳龙门的预定时间。不过，我们也必须知道，大企业、大品牌也会在这个时期不管做出调整，不会坐视新兴品牌做大。理论如此，世事难料，做企业的一字真言就是一个“抢”字。　

　　食品商变中求胜 　

　　无论企业大小、品牌大小，生产企业和经销企业放在一起，总是肉少僧多。机遇毕竟仅仅是机遇，机遇能否变成效益、多长时间变成效益，还需要看食品商的能力。食品商未来几年的决策，将取决于对上述形势判断的认识。而笔者给食品商的建议，也是基于以上分析。　

　　哪些食品商将在这场双重危机中获益？以上略举的若干条件是针对生产企业而言的，但同样适用于经销商。除了加紧完善以上前提条件之外，还有三点建议：　

　　第一，不妨放大抓小。对大品牌有机会就要抓，但重点还是放在小品牌上。好在做到这一点并无难度，因为对于大多食品商来说，这也是一贯的做法。尤其中小食品商，在对大品牌失去竞争权的前提下，自然要把经营重点放在二线品牌甚至三线品牌上来。目前所不同的是，在对待以前的二、三线品牌的战略上要做出改变。那就在在战略意识上要确认，这些二三线品牌将在一定时期成为市场主力，并且其中必然有一批升级为一线品牌。　

　　第二，加强市场敏感。这里说的市场敏感主要用于对新兴品牌的锐利判断上，到底哪些新兴品牌具有成长性？如何判断呢，参照上一节所述的五点条件，此不赘述。　

　　第三，创新合作模式。不是在等新兴品牌，也不是仅仅经销新兴品牌这么简单。因为仅仅这些常规手段恐怕难以塑造足够的竞争力从而错失机会。我们知道，这些新兴品牌的市场开拓恰恰需要经销商的资源。对于这些实力相对薄弱的中小食品企业而言，他们更加希望得到食品商的更多方式支持。这一需求就给食品商提供了创新合作模式的前提。食品商如果能够从战略上与选定的目标食品企业达成合作，必将形成双赢的模式。简单举例，比如说食品商看好某一食品企业，或者某一品牌，完全可以用资金、渠道等资源与企业达成利益共同体，甚至相互参股。类似的深度合作，将使双方互相拥有新的资源而实力均增。　

　　诸葛亮在《隆中对》中提到“待天下有变”，则刘备就可以趁机进取中原。而目前的经济危机和食品安全危机不正是“天下有变”吗？也惟其变，才有洗牌的机会，才有压抑着的二三线品牌的机会；而惟其适应变，才能抓住这个机会，在新的竞争阶段大显身手。

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