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七匹狼运动的成长之道 7 上页：第 1 页 记：如果森沃系统能和终端商共同创业，这也是一个很好的模式。那么请问终端商能从创业的过程中获得什么好处？ 撒旦：终端商在创业发展过程中，可以从单一的店铺经营发展到多店经营，再发展到构建多品牌运营的终端专业零售公司，实现终端商开店到做生意再到经营事业的转变过程。发展到一定程度的终端商还有机会参股到森沃系统，共享成长机会。而森沃系统也将依托众多的终端创业者打造更大的蓝海，开启更大的梦想，达到中国企业的“经世、启智、育人”的理想境界，也开创属于森沃自己的商业模式，去承担更大的社会责任和面临更大的挑战，同时也分享盛世中国的经济腾飞。 吕震振：撒旦的一番话让我很是感动，森沃不但要做成一个强大的渠道运营系统，也还要做成一个让人尊敬的系统。职业的习惯吧，我忍不住想问你一个问题：森沃通过什么策略来完成你们设定的梦想？ 撒旦：面对目前市场的竞争格局，绝大多数中国本土企业目前还难以与跨国公司展开正面竞争。正面强攻不利，就需要迂回作战。从整合的角度讲，国外的ZARA、H&H及国内的百丽的成功运营给了我们很大的启发；从终端运营的角度讲，浙江锐力的运作模式也给我们提供了一些经验参考，在对运动休闲市场不断摸索的过程中，森沃系统对这些成功商业模式进行了改造、修正、完善、蜕变。我们可以对这些商业模式进行这样的总结：ZARA强调“快”， H&H强调“平衡”，百丽强调“链对链”，锐力强调“端对端”，区隔于这些优秀商业模式的森沃系统，更强调创业，强调可持续发展，强调社会责任感和互助。归纳起来就是我们前面一直强调的“经世、启智、育人”的理想境界。 在实际操作过程中，凭借森沃系统既有的强大渠道渗透力，深度挖掘中国市场的颠覆价值，依托尚未被跨国公司瓜分的本土市场作为撬动全球的杠杆，从整个产业链上（例如下游的渠道）上寻找本土企业的突破口，为终端创业者提供实现自我实力与创业的梦想的平台；通过提升产业链中端对端的整合力来提高企业收入水平与盈利能力，并借助资本市场的杠杆效应放大既有竞争优势，例如引进国内外PE战略资本投资，让森沃成为零售商创业的沃土，让财富的丛林更加的茂盛。我们希望能与森沃走到一起的创业者，看中的并不只是现在，而是看重共同的未来、共同的事业。在这个事业理念与模式下，终端不再是单店，而是一个专业零售公司，门店不再是单纯的进货和卖货，而是一个公司化的运营，最终扩展为一个统一的连锁系统。森沃系统中所体现出的迂回竞争策略，是逐步提升中国本土制造企业在全球行业竞争地位的一个较为现实的战略选择。 张发松：目前的国产运动品牌要走出国门，应对国际市场竞争还需要长期的努力。但是可以预见的是，七匹狼运动通过森沃系统的良性作业，能启发国内大量的服饰行业终端商的经营方向，在纵向一体化双赢、三赢乃至N赢的过程中，大家都能分到一块很大的蛋糕，也就是摸索到了如何在残酷的红海中寻找到蓝海的新思维。很显然，在这里还存在着另外一种疑虑，那就是，如果森沃系统因为现实的种种因素无法在较短时间内找到足够量的志同道合者，又该怎么办呢？是放缓速度、逐步积累，还是？ 撒旦：有条件要上，没有条件我们创造条件也要上；有志同道合者，我们携手干；暂时没有，我们自己也要干！公司经过一年多的筹备，已形成相对成熟的零售模式启动经验，目前已储备从零售总经理到零售专员等相对完整的零售人才梯队，部分人才已经参与到市场一线开始了整改工作。这只团队独立存在，由总公司直接管理，实行无区域授权作业模式，从2010年开始，薄弱区域引入自我竞争，零售团队将整合公司资金、人才、商品等优势资源直接撬动该区域市场，优胜劣汰是很残酷的进化法则，也是七匹狼运动进行自我提升的关键动力。 张发松：以直营零售体系的成功运营再来反向推动整个森沃系统的模式升级，这的确是既不错过启动时机又能兼顾全局的双全举措。 后记：这次访谈让我们非常兴奋，很高兴看到国内优秀的体育用品能把商业模式建立在社会责任的基础上，真正做到“经世、启智、育人”的理想境界。商业模式其实就是第一个吃螃蟹，在这个大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的时代里，谁第一个吃螃蟹，谁就能占得先机。本期我们看到了“狼”吃“螃蟹”勇气和技巧，感谢森沃系统撒旦的精彩分享，张发松、吕震振先生的精彩点评。 原文同时发表于《销售与市场》体育版2010年1月刊 第 1 2 页 关于作者：
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