2007年，某央企收购了一家濒临破产的食品上市公司G公司。央企的雄厚实力和，G公司品牌基础不错，大家对重振G公司满怀期待。新上任的营销总监朱志强也踌躇满志，提出了“点亮郑州、照耀河南、影响全国”的营销推进方针，决心精耕河南，打造“郑州亮点市场”。

　　然而一年过去了，轰轰烈烈的造星运动冷清收场，投入了2000多万的广告和促销，只有3000多万的销售额，其中包括近千万的存货。更可怕的是销售网络没有建成，经销商不冷不热，销售团队人心惶惶，公司高层也开始怀疑亮点市场的可行性。

　　戏剧性的是，2009年，郑州亮点市场的建设卷土重来，一年下来，成功点亮郑州，取得近8000万的销售业绩。在郑州市场的带动下，河南的销售突破3亿，09年定下了保5（亿）争8（亿）的目标。

　　同样一个市场，为何冰火两重天式？其间又经历了怎样的变化？　　

　　统一认识：从见仁见智到高度统一

　　2008年计划打造亮点市场时，意见没能统一。有的认为不可急于求成，要稳扎稳打；有的认为公司资源有限，全部用在郑州，风险太大；有的干脆说：不要喊口号，要真抓实干。

　　时间紧迫，朱总并没有与相关部门深入沟通，只是以命令的形式强行推动。由于认识不统一，一遇到困难大家就怀疑方向是否正确，讨论是否必要，兄弟部门的支持也很难到位。亮点市场没能成功，很多人就马后炮地说自己“早有预见”，朱总遇到了很大的舆论压力。

　　2009年的第一任务就是统一思想，搬出董事长主持召开讨论会，反复向相关人员宣讲亮点市场的意义和重要性，得出了“上次失败不是营销方针错误，而是认识不统一、执行不彻底、配合不充分”的结论。

　　朱总则反复组织沟通、论证会，甚至对工作开展后会遇到的困难都一一假设，一一说服反对者，消除疑虑，达成共识，树立坚定的信心和决心。　　　

　　市场指挥官：从缺乏自主权到高度授权

　　2008年的大区经理虽然有营销总监的支持，但和其它大区经理的权力一样，什么事情都要逐级请示，与相关部门低声下气地要支持，特别是广告投入，完全没有话语权。

　　既然是特区，就要有特殊政策和特殊权限。2009年企业高度授权：郑州大区经理改由销售副总监担任，拥有更换经销商、区内人员的任免权以及一定额度的奖励权，有权决定10万元以下的促销活动（需报市场部和财务部备案），有权参与决策河南市场广告投入，并有否决权。

　　大区经理具有了充分整合资源的权力，协调质量、包装、运输、采购都非常顺利，特别是国庆双节的促销会战，还把后方办公室的人都抽调到一线，效率空前提高。　　

　　换人：从老兵难写新传到新团队改日换天

　　2008年的亮点市场队伍除了大区经理是新调任的以外，只有一名刚招聘的大学生是生力军，其余都是老业务员。他们都被同行戏称为“回款经理”，长期往返于办事处和客户之间，对市场变化不再敏感，对亮点市场也是半信半疑，一执行任务满眼都是困难，马上怀疑目标，是典型的“理由多、条件多、酒场多”的“三多”团队。

　　2009年，15名业务人员换了8个，留下来的也要分到不同的工作组中，新加入的员工都是从各区域抽调来的业务尖兵，不怕吃苦，求胜欲望强。亮点市场正式启动前，他们还进行了为期5天的加强训练。

　　新队伍的执行原则是：只修改方法，不修改目标。老队伍遇到难缠的终端就放弃，新队伍则一起研究，轮番冲击。老业务是指挥经销商的业务员干，而新队伍是和经销商的业务员一起干。　　

　　统一步调：从前后脱节到前呼后应

　　2008年是G公司重组后的第一年，各部门之间尚处于磨合期，运转不够协调。产品质量有瑕疵，调换周期太长；客户的费用不能及时核报；一个报告要审批一周以上；特别是广告的投入与市场严重脱节，电视广告版本一年换了三次，户外广告的形象是G公司的高端产品，而不是主导产品，导致品牌诉求模糊，消费者认知不清；市场部组织的推广活动与销售进度不一致……步调紊乱时有发生，前方怪后方抓错了药，后方怪前方生错了病。

　　2009年，我们组织前方与后方主要负责人，每隔一个月就开一次系统运营协调会，规定郑州的报告限期两天内由各部门经理亲自审批，客户费用一月一冲；电视广告集中在与G公司品牌高度吻合的中央二套和当地的新闻频道，市场部根据招商和终端开发的需要及时制定相应的品牌推广活动，前后台配合默契。　　

　　变换打法：从仓促上阵到谋定后动

　　往年，由于没能深入分析竞争品牌，亮点团队一味跟随，导致品牌失去个性；没有提炼产品价值，向终端和消费者推介话术参差不齐、没有重点，终端对产品有顾虑，不敢进货，最后市场受制于经销商。

　　各个环节互为掣肘，亮点建设如同生锈的齿轮，步履蹒跚。

　　2009年，我们则要求调整节奏，加快步速。避开竞争对手主打的成功人士、高贵身份，诉求拼搏成长、新贵新生活，切割出一块细分市场；不选择追求稳定、要求苛刻的大商贸公司，而是选择了有思想、有冲击力、愿与厂家共同成长的经销商；针对终端担心卖不掉、占资金的心理，承诺无条件退货，个别终端允许付一半款进货，打消顾虑；制定了严格的工作制度和详细的工作推进方案，每周进行评比总结。

　　以往做市场的一招一势都是传统打法，调整之后我们则要求增加噱头，短平快、斩立决，形成冲击力和传播效应，全力造势。

　　比如铺货，原来都是分组分区域铺货，全面撒开，1周铺开了1条街也没人注意；现在则是把所有人员车辆化零为整，浩浩荡荡地集中铺货，2天就把1条街铺满，就会引起关注，然后队伍再化整为零。

　　原本做促销是1天1场活动，连续做7天，而现在则是1天做5场，只做3天；原来的广告是每天1遍，天天都有，现在的广告是1天几遍，隔天播放。

　　以往开订货会，通常都是由经销商的业务员发出请柬，现在则要求必须由厂方人员发放，对犹豫不决者，轮番打电话沟通，对一些客户还亲自用车接送，结果就大不相同了。

　　这些小招式的改变，使G品牌增加了势能，一举一动都引起市场的高度关注，对渠道、对消费者、对周边市场形成了较大的吸引力。　　

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共5篇)

每一个成功的样板市场都是“深圳特区” （2010-10-09, 中国营销传播网，作者：刘祖轲） 样板市场的量化需要系统工程 （2009-05-29, 中国营销传播网，作者：许军委） “抗旨”抗出来的样板市场 （2007-06-18, 中国营销传播网，作者：李耀军） 样板市场：首战必“胜” （2006-07-11, 中国营销传播网，作者：秦国伟） 做保健品代理，如何调查样板市场？ （2003-11-19, 中国营销传播网，作者：云洋四海团队）