B2C：分销依然为王 _ 文库 _ 中国营销传播网

　　在传统的销售模式中，全国市场的销售业绩除了品牌之外，就取决于分销。而网络平台的分销，不仅和传统的分销类似，并且，它的长尾特质也更加突出了分销的重要性。以数码产品为例，2009年1-9月份，淘宝的交易额为430亿元，全年的销售额预计为600亿元，而国内最大的家电连锁零售企业国美在2008年的销售额则约为458.89亿元。但仅看数据是不够的，关键是制造商占其中的市场份额。如果仅以一家旗舰店为主，那么，要占到超过1%的份额都是天方夜谭，因为淘宝B平台的交易额只占到淘宝整体的不到5%。而淘宝的C平台，则云集了可谓是无数的小卖家，这些卖家有些是专业或专职的卖家，有些则把卖东西当作是游戏。这是典型的长尾渠道，这个渠道便是制造商所面对的新的挑战。这当然是一座金矿，但大多数人却不知道如何面对。　　

　　第一个问题是，制造商如何分销？起初制造商的做法是在C平台也开一个店，然后，招募分销商，让分销商在完成销售之后，再到这个C平台的店里来转单。这里的问题是，如果要维持价格的统一，分销商就必须100%地拍下产品后，再由制造商按一定时间返还佣金。但是，这里也不是没有问题，分销商经常为了争夺定单，争相杀价销售，这就导致了网络销售平台的价格管理极其困难。另外，各种产品的说明也五花八门，不仅导致了品牌形象的不统一，也导致了品牌被分销商的随意诠释，影响了品牌在消费者心目中的价值。淘宝意识到了这个问题，也在最近开始了免费的分销管理服务。（如下图的一例：）

　　在这个体系中，作为B平台用户的制造商不仅可以控制分销商的价格，还可以比较好地（并不是百分百地）控制分销商的各种产品介绍，当然，也可以控制佣金比例。　　

　　但是，这个分销管理体系依旧是有问题的。首先是，不同产品系列的价格佣金都被捆得过死，这妨碍了制造商不同产品不同推广策略的执行。第二，对所有客户都执行同样的佣金，也妨碍了重点客户管理工作的开展。如果淘宝能对此两点加以改进的话，那么，分销管理就会更加完美了。　　

　　当然，即便是淘宝自有的分销管理体系更加改进，制造商的困惑还是很多。价格应该是统一好还是允许有一定的议价空间？这点似乎还没有定论。也许不同产品类别策略也并不相同。网络分销管理依然还只处在萌芽期，诸多分销管理的技术大多尚未被植入到网络分销之中。大多数分销商和制造商之间还是买卖行为，制造商大概还不知道应该如何扶植分销商的成长。　　

　　但如同在传统渠道中，既需要制造商又需要分销商一样，网络渠道也是一样的。制造商不可能面对成几何级数增长的消费者，同样地，通常分销商也很难成为产品的制造者。在传统渠道中，优秀的制造商通常对分销商除了招募之外，更多的工作是辅导和管理，在过去的几十年中，制造商已经深刻地理解了这一点。但是，如何扶植（或者说，应不应该扶植）网络分销商的成长，这依然是一个新的课题。这个问题没有标准答案，唯有在淘宝的分销实践才能找出正确的道路。　　

　　笔者所执掌的康纳电器，所贯彻的理念便是紧紧追随“大淘宝”的战略，并且把淘宝的网络分销商当作传统经销商一样地管理。这样的理念来源于笔者15年来在传统企业经销商管理的丰富工作经验，我们将在淘宝分销管理体系的支持下，对分销商进行市场和销售的辅导与监督，唯一不同的是，这样的工作是在互联网的环境中实现的。但是，传统渠道中的精英模式依然是与网络渠道的长尾模式不同的。传统渠道以地域作为界限，通常并不会在同一地区设置太多的经销商（通常是一个地区只会设一个经销商），但这样的限制在网络平台上是可笑的。长尾意味着无限，也意味着网络分销商必须是众多的，只要在你的分销管理的能力之内。而淘宝的分销管理体系，恰恰为这种管理的“无限制”延伸提供了可能。

　　第二个更重要的问题是线上分销与线下分销渠道的融合。而这个问题的前提是，为什么还要有线下渠道？　　

　　实际上，网络的确并不是万能的。网络技术再先进，它也不能代替线下的体验，也不能代替服务。尤其是家电这类有复杂售后服务需求的产品，互联网的确还无能为力。即便是化妆品、母婴产品、服装这些看似“特别”适合网络销售的产品，也并不见得不需要线下销售网络。因为，网络是典型的来得快去得也快的传播渠道，它让你一夜成名，也能迅速地将你遗忘。而线下的品牌各种视觉特征（比如专卖店门头）则是留驻品牌认知的绝好方式。世界远未成为“骇客帝国”，实体的商店也绝对不可能因为B2C的崛起而消失。凡客诚品炒得再热，如果它再不重视建设线下渠道的话，那么它也将行之不远。所谓“轻公司”，也只能是它短暂的春秋大梦而已。　　

　　作为传统K/A渠道掘墓人的B2C渠道（这点不在本文讨论之内）和专卖店渠道则是一种天然的网络销售与线下体验（当然，线下也可以销售）的复合。假使再佐以基于CRM的目录行销，那它必将是未来最先进的渠道模式。　　

　　其实第二个问题的重点就在于，如何避免网络渠道与专卖店渠道的冲突？这个冲突的本质是网络销售的去地域性是否可以和专卖店的按地区划分融合？　　

　　价格问题的处理上文已经说过，可以根据品类的不同实施产品分线或是和麦网一样同SKU同价格操作。最难的问题出在“窜货”，网络销售平台可以任意向不同地区出售产品，而专卖店却不可以。　

　　在渠道管理中，制造商向渠道商“出售”的不仅仅是产品，还有“赢利”的希望。了解了这点，这个问题就找到了答案，融合网络渠道与线下专卖店渠道的本质着眼点在于“利益”。只要这两个渠道的利益方向是一致的，问题就不难解决。　　

　　所以，这个问题的答案就是利益的重新分配。作为虚拟店铺的网络分销商成为订单的提供者，而作为实体店铺的线下专卖店则成为订单的服务者，前者获得的是销售佣金，而后者获得的则是实体体验佣金（当然，也有以往就有的实体销售佣金）。这样的切割，本质是在网络的模式下，利用分销管理体系，把“蛋糕”的切法进行了重组，但“蛋糕”本身却因为虚拟店铺和实体店铺的共同努力而被不断做大。迄今为止，笔者认为这便是线上和线下分销融合的最佳模式，并且也必将是B2C的真正未来。网络销售的去地域性将不再是问题，它实质已经变成线下专卖店渠道销售的无限延伸，这便是长尾模式的营销。而作为自己所辖地域的服务提供者，线下专卖店则享受到了类似“地租”式的佣金，它的销售与利润增长，也突破了传统模式中商圈的限制，赢利也并不仅仅基于对专卖店本身的营销。这是一种共赢的新商业模式。　　

　　是的，在这个模式中，现代零售渠道将肯定不愿（事实上，是不能）参与其中，所以，它的未来也已经被注定。　　

　　我们有理由相信，B2C便是中国营销的未来。而B2C的成败，也只取决于两点——品牌与分销。令人稍感意外的是，这两点和之前成功企业的要素并无二致。　　

　　只不过，它的内核已完全发生了变化。旧营销已死，全新的商业文明已经来临，正如马云所言。

　　作者介绍：俞雷中国知名的营销专家和财经作家，帅康集团浙江康纳电器有限公司总经理。作者的电子邮件：raymondyue@12.com

俞雷：俞雷：曾任职于世界500强企业的玛氏中国、欧莱雅中国，现任帅康集团浙江康纳电器有限公司总经理。他有着10多年丰富的市场营销和战略管理工作实践经验,是中国知名的营销专家和财经作家，《销售与市场》杂志专家团成员。俞雷著有《最糟糕情况下的营销》、《逃离外企》、《公司名利场》、《追寻商业中国》等书，并曾为FT中文网、《21世纪经济报道》、《销售与市场》、《浙商》等知名财经媒体撰写专栏文章。

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