笔者分析其成功之处主要有以下几点：

　　1，差异化定位

　　Kappa产品在全球范围的品牌诉求融合意大利社会的时尚文化与体育精神方面，恰好淋漓尽致的诠释了时尚运动休闲的内涵。在中国市场上，与Kappa定位趋同的国际品牌主要有彪马（PUMA）和斐乐（FILA），国内品牌主要是特步，但是 市场份额度都很小，中国动向成功避开众多跨国体育巨头短兵相接激烈竞争的“专业体育”用品市场，将Kappa在中国市场品牌运作定位于运动、时尚、性感、品位的差异化定位是取得成功的基础。

　　2，“轻资产运营”模式

　　Kappa专注于“设计 + 品牌管理+分销管理”的轻资产模式 改变了全球运动服饰行业传统竞争模式和价值链构成方式。　是其从代理、买断到快速上市的成功的关键。中国动向属于从事商业流通与品牌管理的服务型企业。与制造型企业相比，公司可以获得基于市场扩张与公司成长下的高估值。　

　　3，产品设计与研发

　　中国动向的产品设计与研发体系主要分为三部分：自主开发和设计、第三方合作、共享BasicNet集团全球研发体系。中国动向的设计中心在保留体育运动内涵的同时，竭力融入了时尚化、休闲化元素，推出适合中国消费特征的产品。在设计上，赋予Kappa产品张扬的Logo和醒目的色彩，以个性十足构成独特流行风尚；通过将专业与时尚浑然一体，诠释运动与时尚的交织和融合。　

　　4，供应链管理　

　　Kappa在供应链管理独到之处在于：一，是对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式，可以由外包商生产，核心产品主要自行生产；二是在北京市丰台区和江苏省昆山分别设有12,169平方米、5,772平方米的物流中心，可辐射中国东南部和南高增长市场区域。之后，再由外包第三方将产品由物流中心配送至经销商。　

　　5，分销管理

　　中国动向采用新分级营销网络管理系统，公司根据分销商的表现（包括销售收益、销售渠道、贸易应收款项纪录付款及履行预售订单比率），将分销商划分为A1、A2、B及C级等4个级别，但并不设定任何最低销售或采购目标或最低采购额。不同级别分销商通过展销会预订采购，可享有不同优惠及采购折扣。　

　　2007年导入的“ERP-SAP系统”完善供应链管理：通过“零售销售分析及分销资源管理（「DRP」）系统” 实时收集及监察经销商的零售销售额及存货水平数据。“ERP-SAP系统”与“DRP系统”相连， 通过优化供应链管理系统，平均存货周转由70天缩短至49天；应付款周转期由近90天缩短至75天，改善了供应商现金流状况。

　　点评：

　　成功不可复制，因为品牌资源不同，如果不是最初李宁强大的分晓网络做导入和资金实力作支撑，如果没有率先准确的差异化定位于时尚运动休闲，如果不是KAPPA品牌，那么恐怕也难以创造这样的商业奇迹。“轻资产运营”模式是KAPPA最合适的路径，而对于众多的发展中企业来讲，更多的企业属于“生产+制造+销售”于一体的重资产型企业，两种模式无所谓优劣，事实上中国动向同样面临着轻资产运营的压力。更多的是借鉴的是其分销管理、供应链管理、产品设计和品牌运作等等运营方面的先进思路。　　

　　案例二：ITAT失败的轻资产模式

　　2008---2009年，诸多之前的“轻资产”公司都在这一年遭遇了滑铁卢，其中包括以“轻资产”运营，获得众多风投前仆后继的ITAT。ITAT褪去神奇的商业模式光环，时间和消费者是最好的试金石。

　　败因一：“服装生产商+商业地产商+ITAT集团”伪商业模式

　　按照ITAT的初衷，此商业模式真正做到把生产厂家的缝纫机搬到销售柜台，减少了中间流通环节，降低营运成本，名副其实做到服装百货交易所，为消费者带来最大的实惠，在全球范围内率先建立了独特的“多方合作、风险共担、利润共赢”创新商业模式。事实上，这个模式是经不起实践检验的：

　　1， 大型百货与品牌专卖店双重压制压制，选址先天性缺陷

　　ITAT严格讲是品类商店，其货品的档次和组合怎能和传统大型百货相抗衡？这种业态在一线城市面临大型购物中心和现代百货的双重压制，主流商圈根本连门都就进不了。而ITAT模式决定了其合作者以非主流商圈为主定位于闲置商业地产合作，闲置商业地产往往处于新的商圈或者商业气氛已经转移的商圈，人气明显不足。这是其致命的硬伤，笔者在2007年观摩过深圳东莞惠州的ITAT门店，80%的店铺都是相对较偏的商场，顾客寥寥无几。断言此模式必败无疑，不幸被言中。---零售行业，没有好地址的支撑，一切皆白费！

　　2， 抛弃了服装“时尚与个性”大势

　　直白一点讲，ITAT就是想为产能过剩的服装厂清货，只不过注册了一些洋文名字贴在上面。殊不知服装的功能早已不仅是遮体和保暖了，即便在三、四线城市，消费者也会追求时尚和个性化。服装企业的核心能力是准确把握时尚和快速小批量供货。ITAT的供应商以OEM厂商居多，研发和快速反应能力较差，最欠缺的就是对时尚的把握能力，势必被铺天盖地的品牌专卖店和大型百货双重压制，惨淡经营是很正常的结果。

　　败因二：抛弃单店盈利根基，忽悠资本方　

　　无论是从单店盈利能力还是从毛利率（25%），刨开运营费用和推广费用，均可轻易测算出单店绝大部分会亏损，但是凭借手握投资方的雄厚资本，疯狂扩张，试图通过门店规模摊薄成本并做上市来度过这个难关，结果是注定要为疯狂埋单的。

　　点评：在现有的很多连锁经营企业，许多企业的思路陷入了类似于ITAT的魔道，做连锁的目的就是为了做大规模上市，只追求规模，无视单店盈利能力、管理、设计研发、品牌建设等基础性的硬件建设，美其名曰“先做大，再做强”，于是，一路开，一路倒。抱着这样的心态经营，无视投资者的回报，是很难逃得过资本方的火眼金睛的，到时不但得不到资本青睐，反而把企业搞垮。ITAT的例子可以给我们很多警示。　　

　　案列二：富安娜缘何得到资本市场的青睐？

　　2009年12月31日，富安娜于深圳证券交易所中小板正式挂牌上市，将募集资金主要用于生产基地建设直营网络体系的建设。已经筹备3年之久的金盛家居上市计划严重受挫。虽然上市一个成功，一个受挫，但受金融危机影响沉寂了近2年的家居企业上市潮或将重新掀起。2009年是困难的一年，就在这一年家纺界却翻开了历史新篇章。 至此，家纺界的三巨头罗莱、梦兰、富安娜都实现了上市梦想。家纺行业作为我国的传统行业之一，为何时至今日才有多家企业上市？而且是在这样困难、惨淡的一年？　　

　　家纺行业是老的，企业却是新的，并不是企业的发展历史短，而是企业得到消费者认同的时间不长，十几万的企业挤在这个市场里，守着自己的一亩三分地，无品牌的状态持续了很长一段时间，难有一个品牌可以覆盖南北方偌大的市场，品牌的市场划分基本属于地域特征。家居建材流通行业的市场规模大于家电行业，苏宁与国美都走的是资本市场扩张之路，家居流通企业也必然会跟随。目前，包括红星美凯龙、金盛家居、香江家居在内的大型流通连锁企业背后都有着强大的资本推手。在家纺行业，“强龙压不过地头蛇”是事实，行业分散与企业众多让各中企业难以通过市场拓展短期内成为绝对的龙头，一线城市商圈有限，怎么才能快速跑马圈地，迅速布局二三线城市？通过资本之手就成为了最为快速的捷径。

　　点评：

　　我们关注富安娜后续的市场表现，但是更关注他上上市之前的市场竞争力。综合来看，富安娜之所以能成功上市，是得益于其多年的积累、创新和精心准备。富安娜有三点核心竞争力值得连锁经营企业参考借鉴：一是领先的产品设计研发能力，各种新材料的应用、新款式和新的文化理念的植入，极大的满足了中高定位人群的需求，领先于竞争对手。其二是品牌的建设能力，象温馨而乐，圣之花，劳拉夫人等子品牌的包装设计和产品线配置都显示出了极大地附加值和品牌运作功力。其三是信息化管理系统sap管理软件的应用，每一天，每一店，每一款的销售数据都能及时汇总到总部，大大加快了市场信息反馈速度，从而使产品计划可以精确到每一周。　　

　　上市的最终驱动力就是利益，它可以使企业扩大生产规模、提升竞争能力、加快成长步伐，然而在推动企业扩张的背后，企业更要看到资本市场的巨大风险。重视实体经营才是关键，没有消费者的认同和支持，任何企业都无法成为家纺界的巨头。在上市的深水中，是成为航空母舰，还是成为泰坦尼克号，取决于企业的稳扎稳打。还是那句话：投资有风险，上市要谨慎。　

　　案列四： 美特斯邦威由轻到重的“快时尚”战略转型

　　进入2009年5月以来，美特斯邦威一口气在全国开了三家旗舰店，面积均在5000平方米左右，大大超过了以往大部分约2000平方米以下的旗舰店面积。美特斯邦威创始人、董事长周成建表示，美特斯邦威还将要在国内开出50—100家这样的旗舰店。美特斯邦威旗下另一个中高档服装品牌“ME&CITY”，自从2008年在上海开设了第一家占地3000平方米的全国旗舰店后，也实施了2009年开设25-50家类似规模专卖店的计划。 　　

　　点评：

　　2008---2009年，诸多之前的“轻资产”公司都在这一年遭遇了滑铁卢，其中包括以“轻资产”声名鹊起的ITAT，美特斯邦威进行的战略调整　有两个目的：一，通过一系列的超级体验店巩固和提升自己的品牌地位，进一步勒实带三四级市场的网络布局。二，提升产品设计、采购、生产、上市到物流整个内部供应链的综合管理水平。这是顺应趋势的变革，虽然实施起来有很多困难，但无疑是更上一层楼的一条大路。事实上，轻资产还是重资产运营各有利弊，无所谓孰优孰劣，适合自己最佳资源配置的就是最好的。　　

　　后记:

　　资本有风险，是把双刃剑。上市的最终驱动力就是利益，它可以使企业扩大生产规模、提升竞争能力、加快成长步伐，然而在推动企业扩张的背后，企业更要看到资本市场的巨大风险。重视实体经营才是关键，没有消费者的认同和支持，任何资本运作都会注定失败。在上市的深水中，是成为航空母舰，还是成为泰坦尼克号，取决于企业的稳扎稳打的程度。 对于占多数的中小型连锁经营企业而言，融资始终都是头等大事，上不上市，能否上市，能否获得风投，这些都不是最重要的，有的大型企业还偏偏不想上市。最关键都得练好内功，推荐上述几个公司的案列中对于连锁经营体系中的各方关键要素的运作才是值得我们思考的。逐鹿资本，先强内功!

　　韦汉云，实战派营销人。十年历练，善于以创新模式破局企业营销难题，系统思维推动企业稳健发展。博客：why800.blog.16.com.电话：13590205730，电子邮件>>: why800@16.com欢迎与各界同仁交流。转载请注明出处。

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