重塑营销模式　　

　　战略管理专家迈克•波特指出，竞争战略是指企业采取进攻型或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而赢得超常的投资收益。这五种力量是：替代品的威胁、进入威胁、买主能力、卖主能力和竞争强度。

　　作为国内家电行业领头羊的海尔，面对的行业竞争异常激烈，消费者的个性需求日益高涨，议价能力得到空前提升，同时，随着家电行业的入行门槛越来越低，新进入者和替代品层出不穷，这些都成为影响海尔竞争战略的重要因素。要想维持高于行业平均的利润率，赢得超常的投资收益，就必须摆脱与竞争对手的正面竞争，寻找新的盈利领域，这既是一次前所未有的机遇，也会面临巨大的挑战。

　　对于海尔的转型，张瑞敏认为最大的特点是营销模式和运营机制的创新，营销模式即“零库存下的即需即供”，运营机制即“每一个员工都是考核单元，称之为自主经营体”。作为低利润的制造行业，家电行业的竞争已不再是由技术革命和产业规模的扩大来推动，只有找到适合的营销模式才能在竞争中立于不败之地。而新的营销模式，在海尔看来，就是改变以制造业为主的业务模式，向高利润的营销和服务环节转变。因此，海尔弱化制造，强化品牌，集中精力进行研发和营销，成为其未来发展的必由之路。

　　1．以品牌号召力和渠道力量保持竞争优势。2008年，海尔的品牌价值已经高达803亿元人民币，成为中国家喻户晓、在国际市场上也具有一定品牌知名度的家电品牌。“真诚到永远”是海尔的承诺，也给广大消费者注入了一支强心剂。消费者在选择家电时，强大的品牌感召力成为使得海尔成为主要的参考对象之一，这种终端影响力的释放，其能量相当巨大，这也是海尔强调转型的法宝之一。同时，海尔的渠道力量也成为其撒手锏，海尔的渠道与服务网点已经遍布中国五六级市场，甚至进入了一些村子，尤其是在组建“日日顺”之后，到目前为止，海尔已经拥有超过5000家门店的分销体系。这一体系在2008年创造了150多亿元的营收，比当年海尔通过国美和苏宁两家大型专业连锁渠道创造的营收总和还要多。

　　2．实现对市场的快速反应。作为营销服务型企业，需要超强的供应链整合能力以及即时信息的掌控能力。海尔集团将部分生产业务外包之后，根据市场需求下订单生产，最直接的好处就是能够实现“零库存”，进行以用户为中心的业务流程再造，实现渠道的扁平化，提升物流效率，针对终端市场做出及时和快速的反应。2008年，中国家电企业库存周转天数平均是64天，海尔集团的库存周转天数是32天。而实施零库存管理后，使得库存周转天数已经降到了3天。降低的库存天数使得海尔的资金流速得到了快速的提升，同时也让经销商学会了寻找市场需求，而生产的产品都是“以销定产”的适销对路的产品，而不是放在经销商的仓库中、需要降价销售或者大力度促销的滞销产品，加快了货物流转速度，也让经销商赚到了钱。

　　3．发挥营销模式的竞争力，提升顾客的产品体验。海尔作为中国最具影响力的家电品牌，在家电技术成熟、产品同质化严重、市场日趋饱和的今天，品牌的溢价能力也得到了极大的削弱。同时，海尔在前期生产制造环节得以保持利润的规模化生产也在价格战的驱使下无利可图。营销和服务成为了海尔重塑核心竞争力的两大利器。企业之间的竞争已经进入到营销模式竞争的阶段，而所有营销模式和体系竞争的制高点，就是持续性地为顾客创造价值，提升顾客的产品体验。

　　海尔淡化其单纯生产型的企业形象，转而成为一种集生产、科研和技术服务、金融运营为一体的综合性跨国企业，具有“解读并破译消费者需求”的能力，海尔的“零库存商业模式”和“人单合一”自主经营机制，就是试图为消费者需求提供服务，而不仅仅是销售产品。这需要海尔通过推动运营模式乃至文化的变革来推动服务转型，深入洞悉客户的潜在需求，利用强大的服务能力为客户解决“一站式”、“一揽子”需求，为客户提供更多的增值服务和差异化服务。

　　海尔的转型，也带动了整个国内家电制造业的转型思考。美的在内部展开了大讨论，围绕“适合美的自身发展商业模式”展开，以实现美的集团“由粗放型增长”向“内涵式增长”转变为方向，这也可以看作是美的在家电行业大背景下探究、思索和锻造自身核心竞争力的表现。长虹根据企业实际，提出向“智慧型企业”转变，以信息化提升竞争力，形成了以ERP、PDM为核心的完整制造业信息系统框架，实现了对公司经营管理过程的“全覆盖”，打造快速的信息化管理大循环通路，不仅确保了长虹信息流、资金流、物流的高速运转，而且极大地提升了长虹运营平台的能力和满足消费者需求的能力。

　　4．加大力度投入到上下游产业链之中。众所周知，即使家电行业的发展在中国市场已经非常成熟，但是核心技术还是垄断在国外厂家手中。国内家电企业，更多的是获取生产环节的利润，而这种利润率是非常低的。事实上，海尔也一直在寻求极力完善自己制造主业的产业链，以及对家电核心技术、上游核心部件以及下游服务的追求。当脱离了生产环节的藩篱之后，海尔可以腾出更多的时间和精力注重对核心技术的研发，以及对下游产业链的控制。海尔期望在转型中实现更大程度地为客户量身设计，从用户消费体验及信息便捷的角度去研发，真正实现从“硬制造”到“软服务”的转变。

　　服务转型任重而道远　　

　　制造外包，实现向服务商的转型，对于海尔来说，任重而道远。

　　一直以来，海尔给外界的印象是“生产+销售”的公司，与那些以输出品牌和管理为主的跨国公司相比，尚有不小的差距。有人认为，海尔品牌并不具备像索尼、三星、NIKE等外资品牌那样强大的影响力，提前走“生产外包”的路子，就等于放弃生产环节的利润。同时，制造外包减少了海尔对生产环节的管理监督，也可能增加海尔企业责任外移的可能性，这种不可控性，给海尔的品牌增加了风险。而且，当很多消费观念尚不成熟的中国本土顾客获知海尔品牌的产品是由其他厂家生产之后，有可能会对今后的产品零部件更换、工艺质量以及整个售后服务系统产生疑虑，这样会对品牌产生一定的负面影响。

　　对于中国家电企业来说，大规模的制造能力仍是不可或缺的。并且可以肯定，在未来相当长的一段时期内，规模化生产、低成本的竞争优势、低价格、需求强劲的二三级市场仍是支撑家电行业发展的主旋律。在国内市场，要想摆脱价格战的影响，难度很大。而在国际市场上，海尔的品牌知名度和品牌黏度与其他国际品牌相比，仍有不小差距，这种状态将使海尔处于两难的境地。

　　比如最关键的对于外包企业的管控问题，两种不同文化的企业之间的合作协同问题，这些都将对海尔的管理能力、制度输出能力提出巨大的挑战。IBM的成功转型，得益于其强大的品牌影响力、雄厚的技术积累、坚实的品牌优势、客户影响力和忠诚度以及广泛的销售网络和渠道。而曾经创造出服装直销奇迹的PPG，无店铺、无工厂，产品依靠OEM代工，销售依靠呼叫中心，依托虚拟经营、电子商务和供应链整合，几乎在一年之间就创造出规模收入，然而由于对外包工厂、供应链的内在管控能力的不足，质量问题、现金流问题迅速放大和扩张最终摧毁企业。

　　此外，对于海尔集团来说，脱手大部分制造业务，削减成本，面对近6万名员工，而其中60%为制造业工人的海尔集团，如何消化现有的生产基地和一线员工，也是其不得不面对的现实问题。

　　但对于海尔这种企业来说，任何武断的推测都为时过早。海尔集团曾经创造出无数令同行惊叹的起死回生的案例，对于海尔向营销服务商转型的胜算几率，只能随着时间的推移和实践的检验得到验证。　　

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