四、分公司管理特点

　　1、人力资源

　　人的因素很关键，分公司总经理要在当地搭班子，建队伍，也是一方诸侯，总公司即要保证其在分公司有相对独立的管理能力，同时又不至于让其偏离轨道。管理的方法往往由总公司单独对分总进行考核，工资、奖金等福利待遇由总公司发放。

　　总公司将各项任务指标分解到分总头上，月月有任务，年年有指标，往往就是业绩指标、费用指标、开店指标、利润指标等，这些指标把分总的精力都“标”在了上面。

　　总公司不定期举行订货会或各种培训会是分总回司述职的机会，也是分总回司寻租的时机。当然有些分总平时就把这些工作做了。

　　总公司对分总严格的考核和分总的精心经营，能使该企业在当地工作蒸蒸日上。分公司总经理的能力、总公司的决策，两者巧妙结合起来，就能帮助企业在当地站稳脚跟，开疆辟土。

　　2、财务

　　总公司对财务的管理首先表现在分公司财务总监或经理由总公司财务部门派人和考核，各种待遇也同于分公司总经理，由总公司发放。其次，分公司财务采取收支两条线，收到的货款等现金定时打到总公司，分公司工资、办公等费用申请后下拨。

　　总公司不定期派员对分公司财务进行审核，避免分公司财务和总经理同流合污。财务总监在行政上受分总领导，在合理、合法的范围内配合分总的工作，为分总提供财务上的支持。总公司对财务的要求一般直接下达给分公司财务人员，总公司财务给各分公司财务人员每年单独开年会，对各地分公司财务人员进行奖优罚劣。

　　3、货品

　　总公司对货品的管理也和财务一样，物流负责人的关系、工资发放等在总公司，职能上受总公司物流部门领导。物流部门同样是在合理、合法的范围内配合分总工作，为分总提供物流上的支持。总公司物流部门对分公司的库房也要定期进行盘点。

　　总公司对分公司人、财、物的管理主要是要杜绝分总走火入魔，一般情况下，只要总公司控制能力强，分总都不敢造次，有点像国外的 “三权鼎立”。

　　当然，有的企业在全国建立了很多分公司，有的仅仅在北、上、广建立。已建立分公司的企业，他们的市场一般进入扩张期或成长期。基本上是顺风顺水，这些企业拥有的品牌在市场已有一定占有率。只要建立分公司，该企业的品牌、商品就会生根发芽，不断长成参天大树，就有百万、千万的业绩出来，分公司建立的时间越长，业绩、市场占有率、公司品牌知名度等就会越来越好，当然美誉度好坏就另说。

　　五、预则立，不预则废

　　任何一个有前途的公司都会考虑建立分支机构，就像当初建立总公司一样，分公司就是当地的总公司，对下属市场而言，也是一个中心。笔者认为具备条件的公司早点建立分支机构，可早日实现市场霸业。有些童装公司，仅仅在个别地方建立办事处或分公司，比如广州公司在北京和上海建立分公司；北京公司在上海和广州建立分公司。对这些公司来说，建立全国的分公司似乎征途遥远，要想让分公司全部开花尚需时日，上面谈到的蓝猫公司当时建立分公司可是神速。

　　建否分公司其实就是先有鸡还是先有蛋的问题，建立分公司是企业扩张时的必要手段，凡事预则立，不预则废，建立了分公司这块自留地，只要管理到位，给于一定水分、养料和阳光，总会开花结果。

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　　张瑞，北京理工大学工商管理硕士，现任某公司法国童装事业部运营总监，曾就职于好孩子集团，负责nike（耐克）、disiny（迪斯尼）、dino（小龙哈彼）童装项目北方市场的开拓和维护。在十多年的工作中，一直从事团队管理和市场营销From EMKT.com.cn工作，曾担任过业务经理、部门经理、分公司总经理、销售总监等职务。推崇业绩至上的企业文化，喜欢研究团队管理、绩效考核、渠道开拓和维护、店面零售等方面，希望通过科学管理和考核措施实现企业、员工、客户的三赢。联系电话： 13520259579，13933009579，博客：zhangrui2009.cmm.cn、zrui1111@12.com

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