日化行业也是一个充斥着“狼”的行业，尽管中国日化行业已经历了20多年的高速发展，但国内企业特别是数量庞大的中小企业生存空间却越来越小。笔者深感其中的苦楚，因此希望能从中寻找出制胜的规律，帮助更多中小企成为与“狼”共舞的“喜羊羊”。

　　战略大师迈克尔-波特说过：“企业要繁荣的话，重要的问题不是你在哪个产业竞争，关键在于你如何竞争”

　　这使我想到军事术语中的“不对称打击”：用敌方计划外看似不起眼的东西去打击强大的对方，比如当对方利用航母编队进攻时，我方不用航母、不用空中力量反击，而采用潜艇、快速反舰导弹来直接攻击航母。

　　因此有了笔者对国内中小日化企业利用“不对称打击”创造市场胜局的思考。　　

　　认清不对称局面，敢于与狼竞争　　

　　面对强大的对手，如果只想到：“我们资金不足、我们品牌不够高度、我们管理无法与大公司比，还是不要正面竞争的好”，那么我们剩下的路就会很窄很窄，而目前众多日化中小企业恰恰正是局限于这种思路，因此挤在狭窄的定位或模式中，相互之间进行惨烈的血拼，市场生存空间却并未因此得到改善和拓宽，整体状态堪忧。

　　因此第一步我们必须更客观、更系统的评估这种先天的不对称局面：　　

　　1、梳理行业里的竞争战略模型，找到自己的生存空间

　　所谓竞争战略模型，指的是在业务流程、渠道架构、经营战略等企业基本面上基本接近的企业经营模式，比如：流通、终端、封闭终端、精品路线、药妆模式等。

　　梳理的目的，一方面是为了更好的调整企业的业务流程、经营战略与组织架构，更重要的是找到跨越原有战略模型的关键点和机会点，创新出属于自己的战略模型，也许不能一下子从根本上突破原有战略框架，但如果有效地把几个战略模型的优点结合起来，能创造出一片崭新的蓝海。

　　封闭终端模式在10多年前被一些中小企业创新出来时，就是借鉴了舒蕾这样的大公司终端操作模式的精华，再结合当时已经很成熟的流通企业灵活的做法和管理线短的优势而创新出来的，在之后10多年的时间里培育壮大了一大批企业。

　　而近年来如康之本这样的区域优势品牌则借鉴了区域强势品牌的操作、流通企业的管理、终端企业的推广，现已被蒂花之秀的高新康效、依彩推广到全国范围操作，美其名曰封闭流通。　　

　　2、梳理所在行业的产品或服务的发展趋势，找到自己的发展空间

　　产品和服务才是企业和品牌生存的根，如果把握住产品和服务的未来发展的趋势会孕育出优秀的新品牌，这在近年来有非常多的案例：

　　迪彩成为发膜和弹力素的第一品牌、美即打败可采成为面膜第一品牌、卡姿兰崛起称为彩妆行业的一匹黑马，靠的就是对产品和服务发展趋势的敏锐嗅觉；里美、相宜本草在各自领域的强势发展，是对产品核心价值的坚持和未雨绸缪。　　

　　3、梳理自身可调动的优势资源，找到自己竞争的支点

　　现实中不存在包打天下的方案和模式，所有的企业经营战略和行为都必须依托于企业对自身可调动优势资源的整合，诱惑的确很多，但适合自己的路往往只有一条：

　　相宜本草在家乐福和华东区域耐心积累长达8年之久，里美到现在还只是在有限的KA大系统发展，自然堂在坐稳国内专营店老大之后强攻商超可圈可点；

　　相反宝宝金水7年来其他品类一直不愠不火，可采因为要染指基础护肤而丢失面膜第一，不少封闭终端企业强攻KA折羽沉沙，连霸王的追风也陷入尴尬。　　

　　那么竞争的支点需要怎样来架构呢？这里需要“强大对手计划外不起眼的东西”，才能起到不对称打击的作用，具体可以从以下几个方面去分析、选择和架构这件“非常规武器”：　

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