以上探讨的是人的问题，企业认为换人就可以得到销量的提升，本身就是有问题的，除非那个人不俱备担任现有职务，或者不想做，抑或是做错了。否则一般不建议通过换人来换销量，而应该考量的是，是不是销售体系的问题，试想销售体系健全的外资人员及区域为什么会相对稳定呢？是他在定岗的时候就很清楚他要招的人吗？还是他有更好的体系来保障市场的发展呢？通过最近几年人才的交流（外企进入与进入外企），我发现并不是人的问题，同样的一个产品推广放在外企一定能成功，而在内企就可能会夭折。原因很简单，外企做事先经过很系统的调研，分析，试用，推广等一系列的事情做完了以后，才开始新品的推广，而内企则相反，很多事情是变化中而来的，看到对手一个产品做的不错，马上跟进，依据就是对手做的好。例如日常生活中的奶茶，奶粉等。同样的营销人员，做的是同样的产品，同样的区域，不同的品牌结果不同，如果不考虑成功背后的诸多因素，而一味的责怪人员，显然是有失公正。

　　如果采用事物推理法，那么以上所说的大约是上销量，首先要有一个销售体系来进行支撑的，否则销量的提升是虚浮的，其次要有相对固定的网络，相对固定的服务标准，后台支持标准，要有集团化，持续化的作战方式来支撑。反观内企推出的新品类，新潮流，新项目好则一年之久，差则一季之久，老板看不到成效则立即叫停，整改，整改的结果为人的问题。好，那就换人；其实，这也怪不得企业老板这样做，因为国内的商业运营时间较短，运营模式还不是太渐全，多是摸着石头过河，“大多企业是挖个外企的资深经理，照猫画虎开始操作；再加上公司的利润来源，资金来源本来就不是太充足，那么当花掉白花花的银子，看不到当初应有的效果，老板自然要换人。”再者资深销售人员自信心过足，认为自己操控的新项目，推出的新品类一定能成功，不会失败。因此，在推出这个新体系时，销售人员呈现给老板是幅绝美的画面，绿草茵茵，蓝天白云。岂不知那是诗意的境地，过多的污染（竞争）带来的不确定的风险性，一旦不成功应该如何应对等。结果就造成今天的状态，项目上马成功回转则风光无限，项目下马自己落马的境地。

　　体系和流程是支撑销售的基础平台，平台不稳光靠换脑袋就想当然的以为会有销售的突破的是不太可能的。因此，换脑袋主要是为体系再造，流程再造，从而稳步提升销量，而不是快速提高销量。

　　敬请关注下篇：支撑销售长足发展的本源---体系再造（分享案例：优秀的营销经理如何打造适应区域发展的销售体系？）

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