橘生淮南为橘，生淮北则为枳

　　从市场经济的角度看，一个企业如果能够取得垄断、品牌溢价的权力，是值得推崇的，因为市场经济讲究弱肉强食，谁都想垄断，谁都想牟取暴利，谁最终做到了，谁就是市场的王者，就是同行的标杆。但“垄断”、“品牌溢价”放到中国的市场语境是，放到红星身上，却会引起很多质疑。

　　“红星能够取得现在这样的业绩，跟车建新这个人有很大关系。车建新的一个最大优点是，善于用人，整合资源。”一位曾经接触过车建新的家居企业老板这样评价道。关于“整合资源”一说，更有资深人士形象地透露：红星如果要到一个地方投资建商场，往往是请自己家乡的一个副市长充当谈判代表，去与目标城市的副市长对接。也就是说，红星的资源整合目前已不仅仅停留于纯粹的经济资源、市场性资源了，甚至可能已经涉及一些非经济性、非市场性资源了。

　　不过，从整体经济环境，特别是地产市场环境来看，这一细节其实又在情理之中。由于土地属于国家垄断，是制约房价的一个最主要因素，因此，即使围绕地产市场的其他要素已经市场化了，由于土地价格没有市场化，房地产市场仍旧是一个权力市场。尤其是融入了按揭消费、信用扩张，把同样代表国家权力垄断因素的银行扯进来之后，中国房地产市场更是一个“类金融”市场，一个十足的垄断市场。搭上了这个“便车”的红星，要说自己完全是通过市场化的竞争赢取市场的，自然会引起很多反对的声音。因为许多人都明白，红星的“垄断”、“品牌溢价”等特权，并不是靠自己作为流通服务商的能力积累起来的，而主要是靠前期车建新本人的市场直觉、中期地产市场的机会主义以及后期权力经济的媾和，而氤氲和合起来的。

　　当然，我们并不因此而单纯地否定红星模式。事实上，如果站在中国当下特色的营商环境中审视红星，甚至可以说，红星的经营策略是一种“相对正确”。中国当下营商环境的一大特色是：国有垄断企业赚钱，与国家权力相关的房地产业赚钱，其他性质的企业则相对艰难。这样一种环境或者说机制，自然也就鼓励许多企业把经营的重心往权力、往地产上“靠”。所谓“到什么山上唱什么歌”，在前几年地产市场畸形暴热的时候，让“经常跟房东打交道”、“受惯房东气”、“成天拍房东马屁”的车建新不挤破脑袋往地产里钻才怪。这也就自然形成了红星式的产业品牌型商业地产模式：没学会“走”的时候就开始学“跑”，在家居渠道服务能力弱、家居产业品牌小的情况下，玩起了商业地产的游戏，最终使得地产、地租收入“一股独大”，成了一个家居渠道连锁中的“大头娃”。

　　其实，即使是“大头娃”，也并不可怕。环视世界渠道商业语境，红星模式并非 “异数”。麦当劳是闻名全球的快餐企业，但麦当劳真正的生意却是房地产。麦当劳总部现在基本上不做具体的快餐业务了，那是以特许经营方式纳入麦当劳体系的小老板们的事情。其总部目前主要做的是，琢磨哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方，论证完毕后，就买下看中的地块并建快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。据悉，麦当劳总收入的2/3来自加盟店，其中房地产收入约占这部分收入的90%。

　　但麦当劳跟一般性的商业地产模式有所不同。麦当劳起源于快餐店，而且在快餐的制作上形成了一套标准化的程序；在快餐的基础上，麦当劳售卖的第二个产品是美国文化或者说麦当劳品牌；以快餐和美国文化为基础，麦当劳的第三个产品才是地产；最后快餐、文化、地产氤氲和合，形成良性循环，构筑起麦当劳独特的商业运营模式。其实，世界上其他商业连锁巨头如沃尔玛、家乐福等，也与麦当劳有异曲同工之妙，即先建立一个产品或者产业平台，然后以第一个平台为基础，建第二个平台，最后把地产资源整合进来。我们不妨暂时把这种模式称为产业品牌型商业地产，以区别于专业性商业地产。显然，红星是一个典型的产业品牌型商业地产公司，即通过家居品牌，来实现地产市场的无限扩张。　　

　　暴发户气息

　　不过，同样作为产业品牌型商业地产商，红星与麦当劳们之间还是存在差异的。红星虽然起步于家具制造业，但其在家具制造上并没有做深、做透，做出自己的一套。红星后来做渠道连锁，也没有在渠道服务上下很深的工夫，乃至这个平台搭建的也并不牢固。当然，红星的第三个平台，即地产平台做得不错，这个平台可以说是红星目前的主平台，或者说是其当下成功的关键要素。但由于这个平台的基础，即第一个、第二个平台，夯得并不牢固，红星的地产盈利缺乏强大的产业品牌支持。

　　在以往地产市场狂飙猛进的背景下，红星凭借地产的外源性增长模式维持了很长一段时间的快速发展，并将自己推上了行业老大的位置。但由于缺乏牢固的地基，加之近年来经济萧条、2008年地产市场行情看跌，红星模式从2008年以来呈现出了疲态，据悉，彼时红星的很多卖场比如上海卖场的日子并不好过，租户损失惨重。其实，如果出于稳健的考虑，红星最明智的决策应该是放慢发展速度，然后慢慢调整、提升既有卖场的管理效率。也许是路径依赖，也许是其他原因，红星并没有选择这样做，而是继续一路狂奔。

　　“我们赶上了第一个春天，又遇到了第二个春天。”车建新说。车建新所谓的“第二个春天”，就是资产的证券化，或者说，资本运作。红星的资本运作主要表现在三个方面：一是“十个马桶九个盖”，把以前的地产、卖场作为抵押，到银行拿贷款换取一块新的地皮，如此周而复始，不断循环；二是吸引风投目光，并于2007年以出让20%的股权为代价，最终募得了美国华平投资集团（Warburg Pincus）2亿美元资金；第三，“我们引进私募基金,主要是为了股票上市。”车建新曾经告诉媒体，“以前准备到香港上市，现在把目标锁定为内地A股市场。”

　　有地产与资本两个暴利市场做支撑，红星的扩张速度没有减缓。而且，由于在这两个市场养成了铺张习惯，即使是经济危机来临的2008年，红星反而更加招摇：一会儿大秀“未来之家”，一会儿大玩“红星美凯龙号”豪华包机营销，一会儿大搞“复合地产”概念，配之以轰炸式的媒体宣传等，玩的全是有钱人的游戏。拿“未来之家”来说，据说是上海一个科技主题家居卖场，总耗资15亿元，其中体验馆就用了3亿元，其中有森林公园、时光动车、太空云梯等，奢华到了极致。然而，要把这些奢华行为与品牌塑造联系起来，却很勉强。事实上，从“未来之家”以及车建新的一些发言（“你到红星美凯龙来了以后1万块钱的东西看上去就值1.3万，白白赚了3000块”）中，我们能够感觉到，红星的品牌行为出现了一定程度的畸形化趋势。

　　当然，红星对此辩解：红星现在是卖文化、卖梦想了，“未来之家”就是为人类造就的500年之后的家，为人类造就的未来家居“梦想”。为了美化这个“梦想”，车建新甚至在许多场合公开宣称，自己是在学宜家。“我读过宜家的书，宜家真正的精髓我研究了很多年，就是两个字，‘梦想’，（所以我们）请了一个宜家英国退休的副总裁给我们做顾问。”车建新说。

　　然而，红星学宜家最终学出来的，却是“画虎不成反类猫”：红星此“梦想”并非宜家彼“梦想”。宜家创始人坎普拉德毕生高扬“为大众创造更美好的日常生活”梦想，坚持“只有让后来者有机会，自己才有机会”的信念，而且一直是身体力行，把“浪费资源”看作“致命的罪过”。而从红星的诸多营销行为看，红星卖的只是暴发户的梦想和炫耀，或者说是暴发户的文化！　　

　　红星的出路在哪里

　　也许有人会说，红星模式是家居行业中的一种前沿模式，前沿的事物必然会存在一些前沿的问题，不值得大惊小怪。诚然，整体来看，红星模式是中国经济环境中的必然产物，没有红星，会有“绿星”、“黄星”出现，与其批评红星，不如批评中国的商业环境，批评中国的市场体制。但这并不能成为我们宽容红星的理由，更不应成为红星人宽容自己的理由。

　　红星现在迫切要做的，是重塑自己的价值观。在中国市场经济的语境中，由于种种原因，企业做品牌通常会出现一个非常奇怪的现象，即品牌行为的“倒行逆施”：许多品牌的行为不是向着终端消费者的利益看齐，而是往上走，向行政、媒体、银行等权势集团的利益看齐，然后挟“天子”以令消费者，这就导致许多品牌的价值观不健康。红星也不例外。当然，这并不是说红星以前的行为有什么不好，毕竟，适宜的就是好的，红星以前的那一套在以前行得通，并助推红星迎来了今天的成功，说明红星的经验还是值得肯定的。但随着环境的变化以及自己不同阶段成长的不同要求，红星建立在以往经验基础上的价值观必须做出相应的改变了。其实，红星也明白这个道理，把宜家作为学习的标杆，就表明了红星价值取向的一些变化。但正如前面所言，红星并没有学习宜家的精髓。其实红星以及车建新如果真要向宜家学习，首先要学习的，可能是如何与利益相关群体特别是普罗大众的消费者共享价值，同时更要学习的，是坎普拉德的个人品行：早在半个世纪前，坎普拉德就身体力行着“浪费资源是致命的罪过”的宣言！

　　其次，基于红星平台组合结构的现状，既有产业平台，又有地产、资本平台，但产业平台不是很巩固，红星不妨放慢地产扩张的速度，与麦当劳“倒着干”：麦当劳是先做好产业品牌平台，再做地产，而红星不妨用在地产、资本市场上捞来的“第一桶金”、“第二桶金”反哺产业平台，把下一步的工作重心放在夯实家居渠道品牌上，真正做好流通服务，进而形成平台互补性的良性循环。而要做好渠道流通平台，红星应该温习一下专业性渠道品牌的功课，搞清楚渠道的本质。渠道的本质是什么呢？简而言之，是流通，是通过对资金流、信息流、物流三大“流”的构建，在生产商与消费者之间架设一座良性互动的桥梁，通过使生产与需求的准确对接，进而实现自己的渠道价值，而不是与生产商、与消费者玩“零和游戏”，把生产商的产品藏进藏出、搬上搬下、秀来秀去，最后甚至把用于流通的渠道做成了“堵道”。

　　至于如何做家居行业的专业渠道商，我们相信宜家的许多实践方法，会给红星启示。除了宜家模式，其实世界家居产业还有一种模式，也很理想，那就是在英国做得比较成功的连锁目录商店―Argos代购模式。这个商店在英国和爱尔兰有700多家门店，但这些门店并没有摆放商品，而是放着配有图片的购物目录以及查询库存的电子终端，顾客在确认订单并付款之后，就等着送货上门。这样的经营模式让Argos做到了英国零售业第一，年销售额超过40亿英镑。

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