因为它实在太隐性了,属于潜在而“无形”的成本,不像购买来的设备“硬件”那样看得见摸得着,故企业在其投资预算中一般都不会列入此项。但据著名的兰德咨询公司一项分析表明,在世界上每1000家倒闭的大企业中,就会有85%是因企业经营者决策不慎造成的……

　　所以,当今充满危机和风险意识的一流企业,最舍得投巨资借用外脑来提高决策质量,他们在重大决策面前慎之又慎,以避免自己的决策失误。美国顾问业有一个说法,几乎每一家著名跨国公司的幕后都有顾问公司。岂止是跨国公司,历届美国政府、美国总统都有聘用顾问的传统。中国把这称之为“智囊团”,且古而有之。就说清代吧,凡看过电视剧《绍兴师爷》,便知何为“无绍不成衙”的由来。这些绍兴师爷们或总管文章,执掌奏折;或总揽钱粮,处理实事;靠功夫了不得的幕学,与绍兴话、绍兴酒，“三通行”于全国。清代那时几乎所有封疆大吏身边都“流行”以绍兴师爷作高级助手（幕僚）。可圈可点的有章士杰（曾国荃师爷）、俞廉三（张之洞师爷）、程荫棠（左宗棠师爷）、娄春藩（先后为李鸿章、王文韶、荣禄、袁世凯师爷）、马心田（丁宝桢师爷）等,并且皆位尊,皇帝都高看三分。据传,雍正年间有位绍兴师爷因替河南巡抚田文镜上了一道奇奏,为朝廷除去心腹之患隆科多出了大力的邬斯道,连雍正本人对他也佩服得五体投地,甚至在田文镜问候皇上的奏章上亲笔写下了“朕安,邬先生安否？”的御批.已故的台湾“经营之神”王永庆可以说,是把这种“幕僚制度”创新传承到现代企业中最成功的一位.他当时在台塑设立这种幕僚系统,并使之与行政系统分开,目的在于长期性地推动管理的改善.其幕僚系统是由各关联企业成立总管理处,各公司成立总经理室,各事业部门成立经理室,各工厂成立厂务室,各室参谋人员连成一个系统,在工作机能上,下级参谋服从上级参谋的指挥和监督。这样一来,既减轻基层管理者的管理任务,投入到业务中可全力以赴;又减少了高层管理者的管理工作,有更多时间投入到更重要的战略决策中去。

　　话说回来,古今中外凡干大事者,之所以花那么大的代价去聘请顾问也罢,师爷也罢,今曰咨询也罢,不都是为化解决策过程中的作对、匡正、纠偏等“舍与得”的问题吗？为什么非要花如此代价去“舍”呢？早在１９９５年我一位朋友在新加坡考察时,偶尔看到当地一位公司总裁的案头上,放着一本１５年发展规划策划书。规划中分析预测从１９９５年到２０１０年的市场环境及发展趋势,包括产品形势和竞争形势,企业目前产品定位及现有业务在未来的发展方向,拓展哪些新的增长点,如何为未来发展建立完善的组织机构等厚厚一大本子。于是问他,15年是否太长了？他说我们必须要注意长期效益,而不像你们的许多企业家来考察时那样,每看一个项目首先问我何时能收到回报。可见他们最关心怎样在任期内回报,其实这样急功近利的强调短期回报行为,是有负面影响的。从管理学上讲,犯了一个策略上的错误。要知道,任何事情都可以分为两类,紧要的和重要的,它们是不同的。许多人不成功是因为他们把大部分的时间都花在眼前大量的紧要事情上,而没有时间去做重要的事情,这就是管理学上的二八定律。即我们必须用２０％的时间去处理眼前那些很多紧要的事情,那是为了眼前的生计;而应该用８０％的时间去做那些较少但很重要的事情,是为了未来,它才会让我们拥有更多真正的财富。

　　我认为,这叫做要舍得在决策上的高投入,以保证运营后的低风险。即一个市场运作成功的奥妙,取决于企业家独特的决策思维模式:只有舍得在事前加大“预防与作对”（调查、策划、设计、培训）等咨询决策成本;才能有效降低事中事后的“补救与纠错”（产品、价格、渠道、广告）等市场运营风险。据悉,宝洁公司在中国光推广“飘柔”这么一个洗发水,上市的前期决策成本就“舍去”了5000万,开市后 “得到”的又是多少？说了你会吓一跳,20多个亿！

　　以上的道理,一说就懂,可真到了“该舍”的时候,未必谁都做得到？只有那种眼界开阔,善于从大处着手的人,才会手起刀落,全无顾忌,敢于舍弃,毫不顾惜,终成一番大业。相反,当断不断,优柔寡断, 思前虑后,拿不定主意,不敢痛快舍弃的人,总也成不了气候;只能见人成功自叹息,无所作为。因而大舍大得、小舍小得、不舍不得！

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	严世华：严世华，国际华人10大培训师、中国顾客满意测评中心副主任,中国保健科学技术学会和中国电子报刊协会副秘书长,中国第一个CS经营运作专家、北京商品经济学院和重庆经贸管理学院以及四川旅游学院等大学教授,首嘉西艾士商务咨询有限公司董事长。著有《CS经营法---商战新王牌》和《服务---引爆CS经营15种新卖法》、《满意---解开CS经营难题15把金钥匙》、《商悟---运筹CS经营帷幄的15个新攻略》。
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