三、第三方支付的战略机会 　　

　　1、在线支付的行业本质　　

　　在本质上在线支付是一种付款通道，连接资金支付者（消费者）和资金接受者（商家），以及中介通道——银行，其竞争有两个层面，第一层面是战术价值方面的竞争力，对于起步基础相同的企业，什么样的价值点可以让一个企业在相同时间内赢得更多用户？从营销4P的角度来分析，1、“支付”这个产品本身是高度同质化的；2、价格也基本趋同，基本是免费或者很低。3、作为互联网产品，交付渠道差异更是很小，更多的接触点确实可以增加用户，但是增加幅度基本是线性的，难以成为战略竞争力，4、推广方面，更多的推广可以增加用户，但是增加幅度也基本是线性的，难以成为战略竞争力。　　

　　第一层面是用户规模的竞争，哪个支付系统发展了更多的消费者和商家，那个支付系统就有竞争优势，这来自于规模效应产生的竞争优势，在战略上被称为锁定战略，这让拥有竞争点的企业获得更多的用户，“更多用户”这个事实本身会更加增强其竞争力。　　

　　从“支付”本身很难找到能够实现战略突破的价值点，我们知道作为企业提供给客户的产品（或服务），其实现价值的方式是融入客户的价值链，而不是独立地看产品本身，所以我们应该将“支付”放在客户的整个价值链中的高度来看，这样才能找到突破点，因为这个突破点一定是为客户的价值链产生巨大作用的。　　

　　我们知道，支付宝的诞生就是因为淘宝的“网上购物价值链”需要“支付”这一环，“支付”本身这个环节很容易被打通了，“信用”这一环节却没有打通，信用之山横亘在网络购物的面前，“网上购物价值链”本身还没有被整体打通，单单解决支付是没有用的，支付宝于是选择了第三方担保这个方式解决了信用问题，等于阿里巴巴利用淘宝和支付宝等打通了商品选择、在线支付和第三方担保等网上购物的所有环节，网上购物价值链从此滚滚运作起来，支付本身获得更多的客流量是自然的事情。　　

　　所以我们看到了在线支付行业的行业本质，支付本身是无法做出差异点的，最大的差异也就是用户数量多少的差异，这是一个鸡生蛋蛋生鸡的问题，问题的核心在于“支付”参与的各种价值链中，哪个价值链（商业形态）一直被业界看好，但是由于某一个重要的梗阻环节没有被打通，所以一直停滞不前，这个梗阻环节可以被支付公司利用创新技术和创新商业模式创新打通，从而让这个价值链完全运作起来，支付本身当然会获得占据这个价值链的机会。　　

　　2、如何在新价值链中抵御处于绝对优势的竞争对手

　　作为一个在线支付企业，发现没有被打通的价值链，通过创新技术与创新模式打通价值链，从而获得这个价值链的客户，可谓是创造蓝海，但是如果企业在这个价值链上没有竞争壁垒的话，占据绝对优势的企业很快会通过压倒性优势追赶上来。所以真正的机会在于既能开创蓝海，又能拒强势竞争对手于门外的机会，一个价值链最大的壁垒在于：这个价值链所需要的模式和强势企业的核心模式相抵触。以至于强势企业处于进退两难的境地，眼睁睁看着你逐渐长大而毫无办法，即使跟进了也因为模式冲突而威力大减而处于竞争劣势。

　　当年戴尔的直销模式之所以能够成功抵御强势竞争者的跟进，就是因为拥有庞大渠道资源的传统分销企业无法解决既分销又直销的冲突，只好继续沿着渠道模式走下去。　　

　　2、第三方支付的战略机会　　

　　看当前电子支付火热追捧的的几个所谓的新兴行业，例如游戏充值市场、教育缴费市场、旅游购票市场等、基本上不存在打通新价值链的问题，支付宝完全可以再做一些小的适应性改进后通过惯性扩张而占据，在这种情况下，即使原有的行业细分品牌通过抢先机占据了一部分优势，这种优势也是不稳定的，用户群占据绝对优势的支付宝可以不用费太大的气力就可以争抢过来。例如在机票行业耕耘的环迅支付和游戏币市场的云网，就是属于这样的例子，他们现在已经面临支付宝巨大的竞争压力。　　

　　现在需要寻找到没有被打通的价值链，如果这个价值链打通了，用户规模非常可观，我们做的工作是要寻找一种打通这个价值链的模式，而这个模式与支付宝等现有的支付模式相抵触，导致支付宝等企业无法顺利跟进，如果能完成这个任务，易宝支付才能获得更大的成长空间，如果找不到这样的机会，易宝支付的用户将会被进一步蚕食，将会被逐渐边缘化，进而进入夹缝生存状态。　　

　　从目前的态势来看，没有看到任何对后进支付品牌有力的迹象出现，基本不可以断定，在可见的未来，支付宝为主的一家独大、财付通、银联支付尾随之后的局面会继续保持，留给其他支付品牌的机会越来越少，下一步的竞争将在资本层面，各支付品牌之间的并购将成为支付界的关键词，三大支付品牌将围绕收购其他后进之品牌之间展开竞争，由于三大之间的争抢，后进品牌也许还能买个好价钱，在这个时候变现退场，也不能不说是一个好的选择。

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