领导者素质

　　西方国家家族企业的发展历史相对中国而言，在时间和经历上都能为我们带来一些可资借鉴的东西。同样，中国经济三十年的飞速发展，也诞生了很多优秀的企业，其成功的方式和机遇都是无法复制的，然而，在交接班上却能让我们更仔细的思考，把握细节。在总结培养和选择一个合格接班者问题上，段磊告诉我们其中主要有四个方面的要素：第一，新领导者的领导力问题；第二，接班人的市场能力和人脉；第三，接班人的专业性；第四，接班人的心理素质。

　　细分下来，主要是以下几点：首先，一个合格的领导者需要有很强的领导力。众所周知，业务能力和专业知识的短板能够通过其他方面弥补，然而领导力则不可或缺，这需要新的领导者有振臂一呼，应者云集的感召力。在评价高尔文这个第三代领导者时，人人都说他很聪明，具有十足的绅士派头，是一个无可挑剔的好人，然而在首席执行官的位置上时，他所凸显出来的领导力却不及他的为人。其次，一个企业能否基业长青往往取决于他的市场宽度和人脉广度。曾经有一位知名的企业家称：不能盈利的企业是有罪的企业。事实上，无论哪个接班人，接手一个企业过来的终极目标就是盈利，并且能给社会创造价值，这往往需要独到的市场判断力和广阔的人脉，这正是接班人必须具备的一个特质。再次，任何一个企业都是一个独特的行业，都需要深入的理解这个行业，需要对这个行业本质的核心竞争要素、生产经营要素、成功的关键点进行深入的学习。曾经有一个做厨房电器的企业，是七君子创业的，后来请了一位营销From EMKT.com.cn界的知名人士做企业CEO，新的职业经理人在营销方面确实很强，但在管理中却存在很大的问题。最后，还是得由元老来进行管理。一马平川、稳步增长时往往看不出一个企业家的心理素质的，但在遇到问题时正是彰显企业家心理素质的时间，心理能力、决断性成为企业所有员工共同抵抗风险的支柱。我们中国一些企业领导人柳传志、任正非等在心理素质方面彰显出来的特性正是很多企业领导者无法比拟的。

　　中国特点

　　细数中国主流商业平台上的民营企业家，主要有三代。段磊给我们做了一个细分：上世纪50年代的人是第一代。从1979年改革开放到现在，正好三十年，那一批的企业家正好60岁至70岁，相对比较保守，对于交接班的问题，相比较企业制度而言比较相信人；而上世纪60年代的企业家差不多40至50岁，是中国第二代企业家，普遍接受了西方管理的教育，在与职业经理人交流的过程中，思想相对开放，比较能够接受现代制度和游戏规则，相比较第一代企业家而言，对制度的信任程度会高一些，也对现代的企业制度能够更加理性，对于交接班问题而言他们相对理性；而上世纪70年代的企业家，主要集中在30至40岁，是中国第三代企业家，对于交接班的问题也没有什么特定的想法。三代企业家代表了中国民营企业的三个不同阶段。而现在面临交接班难题的主要就是第一代企业家。在分析第一代民营企业家时，段磊指出，上世纪50年代的人经历了中国经济的转轨以及中国社会体系的调整，人与人之间的相互信任也经历了一个重大的变化，从没有商业伦理到商业伦理的逐步建立，他们正好经历了中国社会心理最波动的时期，所以对于制度本身的信任度没有那么高，同时，在交接班上也存在很多问题。主要问题如下：第一，后辈的影响力和领导力无法继承。企业资产可以继承，而领导力和影响力是无法继承的。正如我们所说的乱世出名臣，相对波动的市场环境下，人的领导力和影响力往往容易锻炼出来，而商业秩序的稳定以及父辈的庇荫，中国民营企业的第二代接班人没有机会去形成这种领导力和影响力。

　　第二，子辈的职业选择和价值观不一样。接班人不需要解决生存问题，有自己个人的职业选择。其中就有好几类：如有纨绔子弟，没有想好自己的职业；如有自己明确目标的，医生、画家等；如不愿涉足自己家族企业到其他企业做职业经理人等，这些都是无法顺利继承的因素。

　　第三，职业经理人团队的承接能力不强。台湾一些能够成功交接班的一般都具备两个基本条件，其中很重要一个就是职业经理团队，或者是职业经理与家族成员混合的一个团队。一方面是老一辈的企业家不愿意把自己的企业交给家族成员以外的人来管理，而自己家族的成员却没有能力或意愿，另外一方面就是老一辈的企业创始人能力很强，很难形成职业经理这样的团队，形成了权利的真空。

　　第四，无法由一人化管理向组织化管理的转变。第一代企业管理往往是一人化的企业管理机制，遭遇某些关键问题时都需要亲自出面，类似于联想的柳传志，往往在出现问题的时候都是冲在第一线，本质上而言并没有转向组织化的管理模式。

　　深刻理解中国民营企业家的成长路径和心态是解决交班问题的根本点。

　　区别传承

　　目前，家族企业的接班人在选择上主要有两种方式，要么是“世袭”制，要么选择职业经理人。但对于中国这些正在面临传承问题的家族企业而言，台湾家族企业界流传的高科技企业传贤不传子，传统行业传子不传贤的传统，仔细想来确实有些道理。当然，这也需要创始人能够更好的把握时机，指定计划，促推交接班的顺利进行。段磊分析道：高科技企业由于自身的特点，一直处在变动期，领导者也必须具备超强创新力和品牌号召力，需要有类似于偶像型的特质人物；传统行业多年以来形成了固定的商业模式，利润空间也很稳定，需要精细化管理和精耕细作，外部人员一般无法了解，这就需要家族企业自身的人来传承。

　　当然，有些优秀的家族企业在传承的过程中交给我们更多的经验。他们让子女尽早了解企业的经营业务、管理模式，并参与到管理公司业务当中。从这点而言，家族企业如果想顺利并且长久的传承，应尽早制定传承计划，并在相互信任的基础上稳步施行。然而，每一个家族企业都有自己的文化和特性，家族企业的传承不仅意味着资产的交接，更是文化的传承。法国厨房用品生产商Revol作为一个家族企业，已经延续了很多代，其总裁就曾经说过：“我们的家族企业之所以能够不断延续，是因为在我们眼里，家族企业的文化是一件非常有价值、非常珍贵的东西。多年来，我们守护着它，而且要把它传给我们的下一代。”也许正是这样一种精神，才让这个企业一代代的传下了来。

　　段磊博士，知名管理咨询专家，duanlei@tsinghu.org.cn

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