心有余而力不足

　　经销商都会在经营一个品牌的成功后，均有过扩大经营规模、丰富经营产品品系和提高整体盈利能力的豪情壮志。但自身存在的客观因素都会影响着具体的实施。

　　首先是资金链跟不上。经销商在经营某个品牌取得阶段性胜利后，随着市场规模的扩大，需要周转的资金流量也越来越大，前期经营所获得的利润勉强能够维持现有产品的市场运作。接新的品牌，需要增加人员、物流配送与仓储等综合运作费用，可流动的资金就会捉衿见肘，再好的产品也只能放弃或者放在手里生死两难。

　　其次是市场运作能力不足。经销商队伍大多草根出身，对行业与营销From EMKT.com.cn的理解不深，也不愿意提升自己，市场驾驭与掌控能力本身就参差不齐。在手头现有的产品操控上，已经显得力不从心。再让其增加不同渠道、不同推广策略，不同产品性质的产品，确实有点强人所难。即使有些经销商不信邪，敢于迈出这一步，结果也是猴子掰玉米，掰一个丢一个，得不偿失。

　　三是团队管理水平无法支撑新的销售负载。老婆财务，小姨子发货，小舅子业务、妹夫开车送货。这种肥水不流外人田的家族式管理与意识，在经销商队伍中普遍存在。为了家务事有时都吵得不可开交，管理也就流于形式了。能把现有的产品做好，已是很不容易了。

　　四是团队素质跟不上要求。有的经销商也有引进人才的意识，可新进人员很难适应这种工作氛围，呆不了多长时间就扬长而去。经销商基本上都会高度集权，什么事情都会事必躬亲，眉毛胡子一把抓。有些引进人才也想做一番事业，但因手中无权，说话没份量，做起事来磕磕绊绊，毫无用武之地。

　　有贼心没贼胆

　　坚守家门口的一亩三分地，墨守成规是大部分经销商惯性思维。总觉得在家门口做事会占着地主优势，各方面的资源就能得到充分利用。可在家门口做事也有很多难事，你有资源别人比你更有优势。

　　人在江湖飘，哪能不挨刀。一个县级副食品批发市场内的各类批发商就有上百家之多。他们分别掌控着不同类型产品的销售权与主渠道。经销商不可能在某个领域完全垄断，形成一家独大的局面。一个经销商如果手中如果有超过一个以上的占某个细分领域主流销量的品牌，说不定就会成了众矢之的。不是今天被人想方设法地低价冲击市场，搞得终端渠道投诉讨伐，明天也许就会出现莫须有的质量问题被工商、食监等部门查处，后天就会有业务人员被人揍的头破血流。出来混，总是要还的。三天两头，问题不断，祸事连连。与其这样，倒不如守着一个主要品牌来的安稳些。

　　做人家品牌的产品，等于捧着别人的饭碗，就不得不低眉顺眼。几乎所有厂家都会把经销商的忠诚度与是否代理竞争对手品牌做为重要的关注内容和考核指标。如果经销商胆敢有吃在碗里，看到锅里这种吃里扒外的越轨行为，在暗示与警告无效的情况下，估计经销商很快就会丢掉最挣钱的产品；要么平时别的经销商能够享受到的公司优惠政策、费用补贴与活动等相关支持与你无缘；要么年终的销售折让考核后，会让经销商白忙活一年。如此一来，经销商当然就不敢造次了。就是接其它的品牌，也只会接些二三流的品牌，只能挣点费用补贴。

　　产品怎么才能富二代？

　　钱多不烫手，大部分经销商应该都不会甘心于靠着一块地吃饭。产品怎么才能富二代？经销商在不断更新自身经营观念，摆脱家族式的管理羁绊，提高经营能力等个人因素的同时，还要注重以下3点，方能达成目的。

　　1、建立长远的公司与产品发展规划。不能一口就想吃个胖子，根据公司的产品结构与盈利能力，设立一个中长期的发展目标。一般来讲，每个产品都会有生命周期，不同周期的盈利能力也不尽相同。在主盈利产品利润能力下降和产品已经接近衰退期时，就急需培养新的核心利润产品。此时如资金与渠道等能力允许的前提下，找准新的盈利产品进行培育，循序渐进，逐步取代。

　　2、跳出本地做生意。在根据地做好一个产品的同时，可以将眼光扩大到更大的市场，不可将眼光拘泥于当土地爷。以一个新的潜力产品为切入，拿下更大的市场。如，湖北建始县一经销商原一直做一个白酒品牌的县级代理，每年能做到近500万的规模。后该经销商想扩大经营规模，但在建始感觉制约因素太大，于是经人点拨，接了一个很潜力的白酒品牌，做了整个恩施州的代理。结果这个白酒做的很成功，现在其年总体的经营规模已经突破了3000万元规模。原先做的和后来做的产品，二者之间相安无事，而且利润都还不错。

　　3、运作一个自己的品牌。别认为自己做个产品要花很多钱，有时自己选择好一个产品做个贴牌，费用少的超乎你的想象。利用自身的渠道、终端等资源，顺势导入。可能很快会培养出一个自己的品牌，盈利能力更强，活得很滋润，也不用再看上游厂家人员的脸色吃饭。

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