二、有效合理的绩效考评机制能激发起员工的激情

　　陈君的企业也有考评制度。但他们的考评只是简单的结果考评。如指标达成率，费用控制率在加上基本的行为考核。“以成败论英雄”是大多企业制定考评制度的核心宗旨。其结果是营销人员认为：在规定的费用标准之下，完成公司下达的销售指标；我的工作就一切OK了。他可以轻松地通一个电话，就能完成任务；干嘛不呆在宾馆里玩游戏了？做多了，公司指标年年加码，鞭打快牛，以后的日子反而越来越难过。体制的弊端，就必然会养成员工心理上的惰性。

　　企业对员工的考评应当从结果的考评过渡到每个工作环节和过程的考评。将每一个工作环节，都制订出可以量化的考评标准。依据考评结果，而确定奖罚措施。企业产品在市场上取得优异的销售业绩，无非取决品牌影响，产品有效覆盖，促销推广，终端陈列，经销商管理等因素。围绕着几方面的内容，制订出具体的工作步骤和运作流程。同时对每一个工作步骤和流程制订出具体的工作内容，并把工作内容分解成每天的工作计划。以每天的工作目标达成来确定考评标准。这样就能确保营销工作的规范性和严肃性。把握住每一个工作过程，就能取得理想的工作结果。

　　只告诉营销人员一个工作目标，让他们自己选择工作过程。这种放羊式的营销管理，其结果是一部分羊趟在草堆上睡觉，一部分羊找不草而饿死。

　　三、制度加人性化的管理，方能形成员工的凝聚力

　　在企业管理中，人们常常把制度化管理和人性化管理对立起来。似乎讲制度，就应该铁面无私；而讲人性，就会荒废制度。其实并非如此。一个没有人性的制度，不会得到员工的认同；一个只讲人性而没有制度，员工就变成一堆散沙。所以管理者在维护制度的尊严的同时，必须人性化去关心，体谅和理解员工。

　　就象陈君手下哪名员工一样，为了看护老婆生孩子，宁可丢了工作。一个80后的员工，早已是衣食无忧了。在他们心目中，下一代当然比工作更重要了。确实按照劳动法的规定，该员工只有三天的假期。其实陈君特批他1个月假期又如何？或许能使他成为公司忠诚优秀的员工呢。管理者在必要时，当会招揽人心。

　　四、给所有员工留有晋升的机会和上升的空间

　　陈军手下的两名员工被其他企业高薪挖走了。在陈君看来完全是利益驱道。其实他没看到更重要的一个原因是这两名员工是看到自己在公司短时间内难以有出头之日。公司的一些重要岗位被老员工把持着，他们的上升空间不大。这与陈君公司在岗位设定和薪资标准上过于僵化有关。

　　大多企业是根据岗位来设定薪资标准。在一个岗位上工作再出色，职务没有升迁，工资也难以提升。所以陈君手下的员工看到升迁的机会不大，就跳巢走人了。

　　其实企业在制订薪资标准时，对各个工作岗位，也可以设定几个薪资等级。对优秀的员工，薪资的晋升可以不受岗位的限制。比如一个优秀的省级经理，可以享受到大区经理的待遇。总之企业应该给员工不断的晋升机会，搭建施展才能的平台，才能在员工心中建立起对企业的信心和忠诚。　　

　　俗话说：“强将手下无弱兵”。但现在的情形是：强将手下多弱兵。其中的根疾所在是带兵方式的一成不变。以前我们理解的“将”是冲锋陷阵在最前沿的带头大哥。而现在要求的“将”是运筹帷幄，统揽全局的教练式人才。兵弱还是强，一方面在于将对兵的调教，另一方面的慧眼识人，将合适的人放在合适的岗位之上。没有不合格的兵，只有不合格的将；现代企业需要知人善用，精明睿智，胸襟广阔的复合型管理人才。

　　陈志平　实战营销专家。从事营销管理十多年，历任国际跨国公司，国内上市公司，民营企业等分公司经理，销售总监，事业部总经理等职。在《销售与市场》《营销界》等杂志发表数十篇文章。出版《实战营销》《经销商成功基因揭密》等著作。现任工业品营销研究院首席咨询顾问。电子邮件>>: czp8800@vip.sin.com.cn

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