单一、标准化、可迅速复制的低成本体系造就了如家。

　　对于经济型酒店这样靠成本控制和规模取胜的企业来说，如家制胜的秘诀蕴藏于其严谨的管理细节中，这可以保证它在高速扩张中不致失控。业内公认的评价是：如家善于把握时机，从创业、高速扩张到上市，它总是“在正确的时间做正确的事情”。

　　但是，如何确立自身的领先优势，或者设置竞争门槛，避免被后来者所超越，是领跑者所要时刻关注的，这也将考验领跑者的智慧。

　　锦江之星、莫泰、7天、汉庭等国内经济型酒店品牌的追赶，以及外资经济型酒店品牌宜必思、速8、格林豪泰等的登陆中国，现实迫使如家不得不居安思危，它的风险在于：经济型酒店的商业模式太容易被复制，而所谓的绝对领先优势很难建立。

　　有如家这根标杆在前，这些竞争对手们都试图告诉客人，他们比如家多了些什么，有什么区别。但市场上出现的某些“差异化”是不必要和增加成本的，这一点对经济型酒店尤其致命，而当下最重要的竞争法则是尽可能稳健地跑马圈地。

　　而在2007年，如家年报报亏1520万元，当大部分的媒体和公众开始质疑如家时，如家选择了沉默。因为他们非常清楚，亏损不可怕，可怕的是没有盈利能力。

　　2008年首季度，如家再次报亏且高达5030万元时，几乎所有媒体和公众开始一边倒，进而引发行业拐点论。此时的如家依然坚信，好日子还在后头。

　　当对手都在纷纷引进资本疯狂跑马圈地时，如家却在埋头苦干，打造属于自己的服务、培训和管理体系；当市场变冷冬天来临大家纷纷准备过冬时，它却逆风飞扬开始快跑大肆扩张，不理会短期的巨额亏损……这就是经济型酒店的领跑者如家。

　　因为如家看明白经济型酒店的本质，那就是能为顾客提供较低成本的标准化连锁化人性化的服务。

　　作为经济型酒店，其可复制性决定了如家作为行业的领跑者，如果不具备相当的智慧，极容易被对手迎头赶上，或者被对手围困，而陷入“跑不动”的怪圈。

　　当锦江之星、七天、汉庭等目睹了如家的上市及快速扩张奇效后，纷纷引资或上市，加大投入，开始了比拼资源的跑马圈地式扩张，都以赶超如家为目标。然而，此时的如家却开始了慢跑，专注于内部的服务、培训及标准化的管理体系的建设，从而打造一张可以标准化人性化的无形之网，以支撑如家的全国一盘棋。

　　当锦江之星专注于标准化、人性化门店建设的时候，如家却通过资本的力量快速扩张打好连锁化这张牌，因为如家坚信此时的竞争关键因素在于连锁化而非标准化和人性化，连锁化会有效放大有限的标准化和人性化。

　　当行业对手由于种种原因纷纷放慢脚步无法或无力大举扩张，而不得不做点事情或准备补课练内功时，此时的如家却逆风飞扬选择了快跑，在规模上再翻一倍，从而与对手再次拉开差距，从根本上发挥连锁化的本质和功能。

　　一家经济型酒店四五年就可收回投资，更快的只需要两三年，而高星级酒店，收回成本大约要双倍甚至更长的时间。正是这些优势，经济型酒店的加盟竞争愈演愈烈。

　　经济型酒店又称有限服务酒店，其服务模式为“住宿+早餐”，最大特点是房价便宜。由于具有低投入、高回报、周期短等优点，经济型酒店很快被市场看好。在美国，60%的酒店是经济型酒店，但是在中国，这个数字仅为5%。

　　未来的3-5年，中国经济型酒店行业将进入快速发展的黄金期，市场规模在1500亿元左右，以如家、锦江之星为代表的经济型酒店第一梯队和以莫泰168和7天为代表的第二梯队，将会在他们已经扩张的版图上继续深耕细作，使得网点的布局更加密集，而经济型酒店作为资源型产业，这个行业的后来者会进入残酷的优胜劣汰阶段。

　　可以预测，在未来的几年内，经济型酒店行业会出现区域品牌之间的整合与淘汰。而早上市、管理得当、进行全国布局——这就是如家为竞争对手设置的门槛，也是作为经济型酒店的领跑者，其智慧之所在。　　

　　（方业龙系锦坤品牌研究院研究员、上海锦坤传播公司高级咨询顾问。与之联系，135-645-23456，jonkon@16.com。）

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