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如何设置成长期企业市场部职能 近来与一位同行交流：已过而立，仍然还在做市场工作。但是，面对逐步稳健发展的企业，业务方面不如销售人员，产品了解不如技术人员，决策能力不如企业高层，工资却高于普通内勤，是不是这种状态下的市场人员已经基本快被企业淘汰了呢？ 这个问题笔者也思索过很长时间，这里愿拿出来跟各位分享。 市场人员的价值，在依赖于推广的行业或企业来说不是问题，尤其是市场活动比较活跃的快速消费品、日用消费品等行业。我们要探讨的是一些以大客户或行业客户销售为主的企业，比如行业软件、生产制造企业。 其实，环视周围，此类企业很多都是以大客户销售起家的，早期的发展源于对人脉资源的挖掘。但随着公司规模的发展，企业的中年危机 刺激了其对专业营销From EMKT.com.cn岗位的需求。 由于步步为营的发展历程，以及企业对发展危机的敏感，大刀阔斧的营销改革与模式改革往往危机重重，也往往因为进一步激发了企业主的好大喜功造成企业的危机。死于“专业”培训 的企业不在少数，事实证明，几千万的业绩不足以承担企业的“标准化管理”。 另一方面，作为“内勤”的纯营销人员，对产品的熟悉不及开发人员，对业务的把握落后销售人员，对公司资源的了解不足以进行决策……在从事了4-5年的营销工作后，多数的初、中级营销人也开始自我迷茫，出现了职业生涯的第二次选择期。 那么，业务导向型企业营销的需求有哪些？坚守于营销支持的人员到底该如何定位自己的工作职能呢？ 需求一：信息。主要就是在解决公司做什么能赚钱、该怎么做、有哪些困难、有哪些机遇。 绝不单纯是检索一下单一客户资料，了解一下最近的招标进展等，这类具体的客户信息是销售人员本职工作范畴之内的，也是每个销售人员都会积极开展的工作。 企业的信息工作应该是做好公司主要客户群体的客户描述 ；对公司现有客户、潜在市场，以及市场前景和可以渗透的周边市场机遇形成一个完整而清晰的认知；对市场机遇和危机有敏锐的嗅觉和理性的处理预案。 需求二：推广。把决策的内容以最恰当的形式予以表现，并通过合理的手段广而告之，激发客户的兴趣，刺激购买，通过与客户沟通的过程，进一步改善销售支持。 市场工作解决的销售环境营造的问题，是宏观的，但必须主动创造机会直接接触客户，了解客户的反应。对推广信息的价值有敏锐的认知，并能以最恰当的方式予以表达。 在接收销售人员反馈时，要追求客观，切忌以偏概全。由于营销人员与销售人员工作角度的关系，销售人员有时会把客户的个案问题放大，因此在与销售人员沟通时尽量使用情景再现的模式，避免出现以偏概全的情况。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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