药企老总，是否已做好变革准备　　

　　药企领导要了解环境变化，首先应在心理上承认变化，未雨绸缪，及时筹划对策。笔者在此提示几个重要观念：其一，内外资药企的医院营销方式正日趋融合，未来的医院营销模式组合总体上大致为专业化推广（40%）+带金销售（25%）+合法的情感沟通（25%）+其他方式。专业化推广将从现在某些药企的“不存在”、“象征性存在”、“弱存在”等方式变得越来越重要，其权重将不断加大，带金销售对营销的影响力度将越来越小；其二，医院体制成功改革之后，治理结构发生重大变化，院长将真正负起责任，当国家投入到位，医院的“趋利性”也就越来越弱化了，医生的处方会真正“将合适的药用在合适的病人”身上；其三，药品品种太多，如果企业不系统提升各方面能力，是不能继续生存下去的；其四，公司没有特色产品也不怕，只要有一个独家品种，哪怕是独家剂型也好，就可以控制住价格体系，加之合理运营，就可以生存下去；其五，在医院市场没有经验也不怕，公立医院改革的推进时间表，给了药企足够的时间运作医院市场。

　　另一方面，对于稀缺的战略性人才，要唯才是举，破格提拔。可以外部引进，也可以内部培养，用人目的可以是根据目前需要，也可以为了将来需要。企业内部要持续强化对人才的吸引力度，解除人才的后顾之忧，让他们将精力聚焦于发展专业能力，而不是寻思着如何创业买房。 　　

　　运筹帷幄，提升专业能力　　

　　战略方向存在于老板脑海中，这一点本无过错，但必须有一套监测、实施、监督、评价改进的体系存在。在政策频出的今天，药企战略管理明确相应的流程及相关职能的组织实属必要。当前，企业竞争力与产品竞争力同等重要，某种程度上，产品竞争力的提升就是企业竞争力的提升，而企业竞争力的提升一定会助推产品竞争力的提升。产品竞争力包括生产设备、工艺，甚至原材料的采购、种植、研究、质控，也包括物价、医保、基本药物目录、中药保护、适应症拓展、药物经济性评价等等，每一项工作的介入或改进，可能都会涉及到巨额投入，都可能关乎企业命运，这些都应该是战略管理的范畴。因此，药企应该成立战略管理委员会，除了内部主要领导人参会之外，还需要外部专业顾问介入，使得企业的战略方向起码在规划阶段不出现偏差。

　　在医药营销中，专业化的份量越来越重，尤其当公立医院成功改革之后，医院的“趋利性”越来越弱，医生的处方将更合乎规范，如何通过专业的力量使得产品处方在医生笔端畅“书”无阻，是所有企业都应努力去做的一件事。许多外资药企是这方面的专家，一些国内药企也迎头赶上，可是许多中小药企还处于起步阶段，必须加紧发力。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　行业创新力，缓慢坚定前行　　

　　经过基本药物制度、挂网招标等政策的考验，大部分药企成立了政府事务部。但政府事务是一个系统，不单是政府事务一个部门的事情，是一个需要企业各部门协同发力的组织体系。

　　政府事务部是企业战略落实的关键部门之一，涉及营销关键点，可以起到“不战而屈人之兵”的强大效果。我们看到，外资企业裹扶着“高档”药品，凭借强大的政府沟通能力，始终高价占据超过一半的医院份额，获取高额利润。国内企业要向外企学习，哪怕三年不赢利，也要组织起“专业的高级政府事务体系”，这个体系不是贿赂体系，而是如何提升产品与企业的竞争力，需要极强的专业性。

　　中国有越来越多的企业关注创新能力的提升，在医药领域，创新力集中体现在新产品研发上，没有真正的创新药物，国内药企未来还难以在医院市场与外资药企抗衡，永远只能拾漏补缺，难以登堂入室。好在许多具有远见卓识的企业家已经将这项工作纳入战略规划当中。行业创新力正如同公立医院改革一样，正缓慢而坚定地前行。　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： ycs7669@gmai.com

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