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特劳特对商业理论发展史的五大贡献（之四） 7 上页：第 1 页 多品牌战略之误 还有一种情况是对多品牌战略的错误理解。 很多企业热衷把宝洁公司当成标杆（Benchmark），模仿其多品牌战略，也试图用子品牌去覆盖更多的市场，似乎是避免了品牌延伸，但作法依然不得要领。如果不从时空角度的展开来理解宝洁模式，就难以把握住多品牌战略的本质。 让我们简要回顾一下宝洁的品牌历程： 1882年推出象牙Ivory香皂； 1926年推出Camay香皂与象牙相互竞争； 1946年推出汰渍Tide洗衣粉； 1955年首创佳洁士Crest含氟牙膏； 1961年首创海飞丝Head & Shoulders去屑香波和帮宝适Pampers婴儿纸尿片； 1967年首创碧浪Ariel加酶洗涤剂； 1983年推出护舒宝Whisper； 1986年首创飘柔Rejoice洗发护发二合一香波； 1992年重新推出潘婷Pantene Pro-V； 1997年收购丹碧丝Tampax； 2001年收购伊卡璐Clairol； 2005年收购吉列Gillette； …… 到目前为止，宝洁业已拥有24个10亿美元的强势品牌。 这里不难看出，宝洁的品牌推进是有节奏的：在一段时间内企业是集中资源打造一个品牌，直至该品牌主导了所属品类；然后才去寻找新的机会。换句话说，宝洁的多品牌战略实质上仍然是单一品牌战略。与此类似，苹果的乔布斯同样也是一位高明的战略家，相继推出的Macintosh电脑、ipod音乐播放器和iPhone手机都取得了相当大的成功，战略思路如出一辙。而我们的照猫画虎，只学了个花架子。总的来说，我们容易会犯上如下两类错误。 其一是用企业的内部阶梯来进行战略规划。如奇瑞分别用QQ、东方之子、瑞麒和威麟来打造微型车、经济型和高端车品牌，就是非常主观地把自己的产品分个三六九等，从低端到高端分别用贴上不同的牌子，试图去满足不同细分顾客的需求。若忽视了顾客心智中已有的品牌阶梯，硬生生要塞一个企业的愿望进去，如此的多品牌战略显然是在搭建“空中楼阁”，徒作空想而已。试想想，在消费者心智中，除了微型车中的QQ外，其它等级的车中哪里还有放下东方之子和什么麒麟的空间？倘若奇瑞把所有资源都投入到微型车上，让全世界的人都来买你的QQ，又当如何？ 其二是资源分散，盲目同时出击。除了云南白药创可贴外，云南白药还一股脑推出云南白药膏、云南白药牙膏、云南白药喷雾剂和云南白药町等。从企业内部看似乎不成什么问题，技术有储备，资金也能撑上一段时间，渠道也有现成的；从顾客心智角度看也是成立的，可以理解为利用不同的产品形态来扩大白药品类的消费。但是饭要一口一口吃，仗要一个一个打。在如此激烈的商业竞争环境中，在无数资讯的狂轰滥炸之下，没有足够的资源投入，没有足够的时间沉淀，这些产品信息不过只在顾客头脑中如蜻蜓点水般划过，了无痕迹。搞不好会被对手洞悉潜在的市场机会，被别人抢去了前途。 所以，邓德隆提醒企业在进行投资多元化时需要注意这么几个要点： 品牌要取得行业主导地位后，才能考虑第二品牌的推出； 品牌的阶梯不存在于企业内部，而存在于企业外部，即顾客的心智之中； 要考量企业自身的实力。 源点期品牌规划 邓德隆还在总结十多年定位实践的基础上，提出了原创性的源点期品牌规划理论。我们把它理解为特劳特的定位理论与我国市场经济相结合的产物。它不仅告诉我们在成熟品类和新品类创建品牌的不同打法，还告诉了我们如何把握好打仗的节奏和时机。这些对企业家而言，极具实用性和可操作性。这个理论在《2小时品牌素养》的下半部有详细介绍。 当然，企业的实践远比学术理论所概括的要复杂得多。但只要把握住心智之战的规律，依据在顾客心智阶梯的位置和企业自身实力来规划正确的战略模式，便已是先胜而后求战了。若按照源点期品牌规划的原则和方法去做具体的战略执行的话，那自然是胜算多多。如果企业能保持着敏锐的头脑，紧盯着不断变化中的竞争局势，因时因地进行调整，那就一定是胜券在握了。 作者分别为北京心智阳光战略定位咨询公司总经理、战略总监。战略定位专家，师从定位之父杰克•特劳特先生中国合伙人邓德隆先生。 谈云海合译有特劳特2009年最新力作《终结营销From EMKT.com.cn混乱》一书。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： wjf189@gmai.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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