板斧二：建立网络杀毒机制

　　在建立产品防火墙之后，最头痛的问题莫过于网销平台的产品与实体店面的产品上线下线以及价格难以控制。因为，只要网销平台上的价格出现在渠道的流通体系之中，渠道内部的窜货和恶性价格竞争就是必然发生的。此种情形是体系内部的“囚徒困境”，而且只要不改变物流控制，是无法避免之中困境的。很多品牌在这个方面都遇到了瓶颈。更大的困难不是体系本身是否合理和是否需要整改，而是参杂了很多现实的利益关系，因此就更加难以控制。

　　可以 这样说，只要网络低价一开先河，只要出现在网销平台上的产品进入正常的物流渠道，之中现象就如同病毒一样在体系内部到处蔓延。如果找不到可靠的控制机制，网销就不是一个进攻的利器，二是自乱阵脚的毒药。

　　从这个角度出发，终端销售的问题不能不考虑体系内的利益关系以及总部对体系的控制能力的问题，以及窜货、乱价等问题出现的概率问题。也正是从这个角度出发，我们反观“产品线防火墙”机制，就可以明确，网销平台和实体终端的产品应该要有严格的区分，而且二者之间的关系要比上面所述更加严格一些：线下产品除了在断码处理的前提下严格进入线上售卖，线上产品可以进入线下渠道----当然从现实中看，严格做到这一点很难，但在一个疯狂的年代里，不把事情做到极致就是对自己的犯罪。

　　因此，进入网销的时候，一定要在建立防火墙之后，建立起“杀毒”机制。这个杀毒机制要从源头开始，并且这个源头并不在终端，而在物流。因此，这个杀毒机制包括如下内容：

　　1. 集权。网销平台的建设与管理权限问题上，不要有任何商量的余地，必须是高度集中、集权。这个网销平台必须承担起这样的功能：

　　其一，产品线的策源地。在现实的实体渠道体系中，我们可以看到，品牌所有者是产品线的策划、包装和推广的策源地。类似的，在实体终端的产品与网销平台的产品线相对分离的前提下，网销平台的产品-价格体系要由总部的网销平台来发布、规定，这样才能保证整个网销体系不出现乱价、窜货等糟糕现象。

　　其二，订单最终处理者。与实体终端的渠道体系不同，网销平台的订单处理不是由分散在各地的终端直接处理的，而必须是集中到总部的网销平台上一次性处理。借助于电子技术，这个根本就不是问题。这样做，是为了防止窜货和体系内部的恶性价格竞争，也是为了方便物流配送。

　　其三，与平台性网销企业如淘宝、京东等等战略合作的主体。由于网销性质特殊，平台性的“网销超市”往往有比现实中的超市系统更强大的谈判能力，因此，进入此类机构进行销售的谈判主体只能是总部的平台。至于其衍生问题，我们后面再谈解决之道。

　　其四，对虚拟终端的管理者。与实体终端构成的渠道体系一样，只有总部的平台是不够的，必须要发展众多的“网店”终端，才能在网络上拥有足够的“曝光率”，不被海量的网络信息淹没掉。对于已经拥有了完善的渠道体系的品牌而言，要对已经存在的实体终端经销商进行“虚拟化”改造，教会他们如何按照总部的要求在网上开店、进行网络销售，做到全国一盘棋。要发布网络销售指南之类的出版物并贯彻到底，才能发挥效益。

　　其五，本品牌网销流程的发布者。一旦网销的权力集中之后，各地的网销流程就成为制约网销的瓶颈。如果在网购中，你让消费者花太多的时间，那么这个订单就流失了。网络是为懒人准备的，所以，在可靠性能够保证的前提下，一定要“简单”、“方便”，要满足人们“懒惰”的需要。因此，总部一定要规范所有网店与总部之间的自动订单转移流程，速度越快越好。

　　其六，网销虚拟渠道管理者。要对各地网店网销过程中出现的各种问题及时提供支援和建议，防止网销走向低价泥潭，防止网销出现侵害品牌整体利益的行为，对网销过程中如何与消费者沟通交流要有明确的指向性的规则，要有具体的操作手册作为指导。

　　其七，信息加工者。左右订单处理过程中的各种相关信息，如成交地、年龄组别、性别、收入等等一切可能收集到的信息（虽然很多时候消费者不一定给这些信息，但一定要有类似的分析），利用电子系统自动化程度高的特征，进行定期汇总分析，加大管理的自动化与信息化程度，加大决策的自动化程度。

　　其八，销售政策的策源地。网上促销、活动如何进行，何时进行，网销与实体终端的促销、活动等如何互动，这些都要由总部统一制定指导方案，统一实施。同时，对于地方性的、小范围的网销促销活动，要明确其原则，以防止冲击其他区域的市场。

　　2. 配送。我们反复强调，在这种体系中，总部集中对物流的管理非常重要。因为在网上购物，要想不对实体终端价格体系产生直接影响，最核心的就是利用物流将分散在各地的实体终端对价格的扰乱可能性降到零。

　　3. 虚拟终端。与集权相配套的，就是要将现实的渠道经销商们纳入到虚拟渠道中来，推动他们建设各种虚拟终端，让所有的虚拟终端共同为品牌的推广等工作服务。

　　4. 现实服务。虽然消费者购买是虚拟空间中实现的，但对服务的诉求大部分却是必须在现实中完成的。因此，在网销平台中购买的商品，其具体的服务必须由所在地的实体终端的经销商负责起来，以实现快速、流畅、及时的服务。否则，品牌形象将因为网销而大打折扣！

　　5. 彻底分离。最后，就是我们强调的原则，网销平台上的产品和现实终端中的产品最好完全分离，如果不能完全做到，要尽可能分离。否则价格必然混乱，价格 混乱则得不偿失。（前文所述的统一产品同时存在于网销渠道和实体终端中的前提是：总部的确有现实的控制能力。）

综合上述五个方面，我们可以看出，其实这套体系就是把现实世界中的渠道管控体系“虚拟”到虚拟空间中去，并且以全新的物流方式为控制节点来控制整个体系。但做到这些之后，还有一个问题：现实的实体终端凭什么为你这虚拟终端卖力气？！

　　板斧三：做好网络补丁如何协调公司与渠道之间的关系

　　在防火墙和杀毒工具都完备之后，总部还面临一个问题：总部既然垄断了大部分资源，如何协调网销成交带来的新的价值分配链条？这就需要给这个体系打几个补丁。原则很简单，如下几条贯彻好了就足够了：

　　其一，货款。与所有订单由总部承担物流工作相对应，订单的款项周转要直接进入总部财务体系。

　　其二，分成。所有订单带来的收入，以电子自动计算的方式，配合区域性划分，自动以一定分成方式转入对应地区经销商的账户中。这个转账周期可以是即时的，也可是月度、季度的，要看总部的号召力和控制力以及信誉水平。

　　其三，服务。既然总部与各地经销商之间有了明确的利益划分，那么，实体店面就要承担起对应的服务工作。凡是在该经销商地区内由网销平台购买产品的消费者，其服务工作由该经销负责。

　　在这三个原则下，总部与经销商之间的关系非常明晰，而且在有良好的产品防火墙体系的前提下，网销只会加强原有实体渠道的能力，而不会自相攻击、自相矛盾、自乱阵脚。

　　这样，有了防火墙行至的产品线设计，有了协调与控制终端利益冲突的杀毒机制，辅以协调总部与经销商层面利益关系的补丁，一个完整的体系就初步建立起来了。下一步，就是操作细节了！细节看什么？看执行力！

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