Vancl已经在独立服装领域占第一把交椅，而在它前面京东、卓越、当当，都是已经在中国互联网沉浮10年左右的巨头。

　　前四位京东、卓越、当当、新蛋都是综合卖场，而Vancl基本靠独立单一品牌的服装（含少量家居和配饰和其他代售品牌服装）支撑，取得的成就不容小视——2007年112万，2008年3亿，2009年突破10亿。　　

　　品类拓展空间不大　　

　　2009年Vancl交易额突破10亿人民币，按每个订单200~250元来计算，实际购买用户在500万人次左右。而中国大陆从2001～2010年这10年的大学应届毕业生总数为2400万人左右，两相比较，你会发现Vancl实际上已经做得足够大了。　

　　Vancl的超高速发展，除了正确的营销策略、市场定位、完善的服务体系和销售平台之外，很大程度上是实施了正确的产品线拓展战略——从最初的全棉男衬衫到系列男衬衫，再发展到女性服装、童装、皮鞋休闲鞋，尤其是女性服装的拓展最为关键。没有从男装到女装的突破，就不可能有2009年冲击10亿营业额大关的业绩。

　　要维持高速发展，2010年的Vancl必须寻找新的赢利点。考虑到对高利润率的要求，Vancl在上市之前，都不会去沾染低利润率的3C数码家电类产品，走综合大卖场不是它前的选择。至于代售，2009年它也代售过，如徐静蕾代言的项链、雪莲女装等，通过向供货方收取通道费来赚取利润，但这和其一直主打的自有品牌路线相矛盾，而且代售的实际效果并不理想。

　　这种情况下，难道还是指望单一品牌的品类拓展吗？屈指算来，Vancl的服装品类拓展，已经没有多大空间，如果一定要继续，下一个目标很可能是女性内衣，走得更远一点，也可能是同样高利润的自有品牌母婴产品。品类拓展空间不大的情况下，单一品牌战略将给Vancl的发展带来瓶颈——品牌号召力疲弱。　　

　　品牌号召力疲弱　　

　　对Vancl来说，品牌号召力疲弱主要表现在以下三个方面：

　　1.单一品牌无法支撑更多个性需求。

　　Vancl长期坚持大众化的产品，无论面对男士、女生、儿童，都千篇一律地用“优质材料+精细做工+低廉价格”这几个词来诠释，却无法在此基础上，展示“动感”、“活泼”、“成熟”、“奢华”、“优雅”、“内敛”、“稳重”这些形象，因为任何一个元素被强调，小众客户倒是满足了，大众客户却要丧失了。

　　求“同”却不能“存异”，这就是单一品牌无法在每个细分的用户群中产生共鸣和消费号召力的原因。当前Vancl这个品牌无法彰显消费者的个性，严重制约了其在个性化服装领域的发展。

　　2.单一品牌，难以拓展多层次消费人群。

　　Vancl现在的品牌定位是城市白领，年轻上班族。但是中国一、二线城市有地域收入差异，白领阶层收入水平也有差异。Vancl这个品牌实际上能服务的人群还是有限的：对年收入15万的人群来说，它的档次差了那么一点；对于年收入2万的人群来说，却贵了那么一点。

　　3.单一品牌，无法阻击高低端的竞争者。

　　Vancl目前在服装B2C市场独占鳌头，但是也不是完全没有竞争。

　　收购千寻后的京东，对服装市场雄心勃勃（千寻原来的风格是韩日潮流）；而已经圈来千万美金风投的“玛萨玛索”，以高质量、高价格、高品位打造自己的高端形象，规模上还远不能和Vancl相提并论，却成功地利用高端品牌的优势，获得超高利润，更重要的是成功错开和Vancl这个重量级选手的直接冲突，悄悄垄断了高端品牌的市场份额。　

　　另外欧莱诺、普派、鲁泰等群狼全部在模仿早年的Vancl，紧盯普通白领的市场。面对这么多高低不均的对手或者潜在对手，Vancl单品牌显然不能包打天下。　　

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