品类第一战略：做大、做强单品，打造品牌

　　单品销量占比第一，是企业集中资源主推一款产品，使该品类产品在公司产品系列中成为拳头产品，甚至成为树立公司品牌的品类产品，最终让该品类产品成为行业第一。

　　树立品类形象，以品类打造品牌，航嘉电源华丽转身，从代工王转变为品牌企业，实现单品销量第一。2003年航嘉推出冷静王机箱电源，2004年航嘉14厘米风扇成为行业标准，成为最畅销的品类，行业销量第一，从而让航嘉P+C战略形成，让电源从机箱中分离出来，成为品牌，同时航嘉电源首次超过长城电源，成为行业第一。

　　深圳航嘉电源销售额23亿元，总裁为罗文华先生，公司早期只是一家毫不起眼的深圳小作坊生产企业。与联想合作成为公司发展的转折点，随着联想台式机业务做大，公司也不断的成长起来，航嘉电源成为联想台式机电源的主要供应商。由于联想对供应商产品质量的高要求，同时对上游供应商输出管理体系。从而为航嘉的发展形成了过硬的产品质量，并打好了坚实的管理基础。2003年公司开始推出冷静王机箱电源，冷静王电源是在原有12CM风扇基础上进行改进，扩展到14CM风扇，加上航嘉电源在产品质量方面的积累，冷静王电源在市场中一出现就得到消费者高度认可，成为电源行业一个新的标准。

　　在之前航嘉电源一直在执行P+C战略，即改变传统的电源与机箱捆绑在一起的销售格局，让电源分离开来，成为一种独立市场份额，加大终端零售店内品牌电源的销售份额，而冷静王产品推出，打开了电源自有品牌建设的局面，成功的实现了以产品品类打造企业品牌的目标，加上电脑台式井喷式发展，一举成名，超越长城，成为行业第一，航嘉发展从此进入新时期。后来在公司的发展历程中罗文华总裁多次讲到，冷静王系列产品的成功是航嘉品牌崛起的象征，即使过了若干年，该系列产品在行业中仍然是著名品牌。

　　在公司业务高速发展过程中，杰克一方面积累成果经营，另一方面进行营销创新，提升营销水平，配合业务高速发展需要，公司提出再造一个新杰克。在2007到2008，两年时间，公司业务逆市强劲增长，实现包缝机全球销量第一，单个品类的在市场中成为霸主。

　　杰克缝纫机2009年销售额10个亿，董事长阮吉祥，公司起源于台州一家缝纫机零部件生产小作坊企业，后转型做缝纫机整机业务。在04年、05年经历近二年的快速发展历程中，公司决定进行营销创新，再造一个新杰克，使公司业绩再上一个新台阶，为此公司果断转变业务模式，制定立足三机，扁平渠道，强化组织等新营销策略。

　　在业务模式方面：从以生产、销售为导向的业务模式逐步向以客户为导向的业务模式转变，加强营销中心的核心地位，在市场调研的基础上，整合公司所有的资源以匹配市场的需求。

　　在产品定位方面：确定平缝机，包缝机和绷缝机在公司产品系列中的前三名的位置，并且分别形成针对不同的细分市场，而且负有不同使命的产品组合。

　　在扁平渠道方面：对杰克的分销体系进行扁平化，公司加强对市场的掌控，通过协助经销商拓展业务以参与市场，进一步形成具有高覆盖率和高效率的分销网络。

　　在强化组织方面：确立价值评价和价值分配的公理，将个人目标与组织目标协调起来。通过系统的培训全面提升市场人员业务和技术素质，使销售活动由传统“推销员”模式向顾问式销售转变，打造销售团队的执行力文化。

　　行业第一战略：创新规则，持续领先

　　企业要实行销量占比第一，成为行业的领导者，企业家不能关起门来做企业，需要在成长过程中不断整合外部资源，在成为行业第一的情况下，企业要能够利用积累的优势进行创新变革，在行业中树立游戏规则和标准，持续做行业第一。

　　整合外部资源，收购控股，利用自身渠道，品牌优势，侨昌化学借鸡下蛋，实行产业链整合，成为除草剂行业第一品牌。侨昌化学为完善产品线、整合产业链曾经多次进行收购控股。为增加三聚氯氰产品线，在四平兼并企业，同时给四平企业21%股份，实现控股。为增加百草枯产品线，在徐州兼并企业，同时给徐州企业30%股份，实现控股。为从制剂扩展到原药，打通上游产业链，在滨州兼并企业，同时给33%的股份，为实现企业在产业链上的完全控制，在掌握全部生产工艺技术后，侨昌建立了自己的原药厂，并在未来发展战略中，将其定位成亚洲的原药生产基地。为整合石油和中间体产业环节，2009年，侨昌又将企业折合人民币14亿，其中中化控股70%，并保持30%的股份。在侨昌多年的发展轨迹中我们不难看出，侨昌在为自己的发展精心打造一条产业链，可以预见到未来的侨昌化学将实行产业链的无缝对接，整合从石油、中间体、原药、制剂和渠道的整个产业链。

　　做强再做大，上市融资，输出管理理念和机制，兼并重组，实行多公司战略，发挥马太效应，诺普信成经济作物农药制剂第一品牌。在做强的过程中，诺普信采取分权管理机制，主要有以下几点，第一：在组织结构方面，制定产品型组织结构，组织设计专业化和市场导向性强。第二：在生产方面，采取生产集中化，在东莞建立大型化的生产基地，形成规模优势，降低生产成本。第三：具体到营销部门，公司采取市场部专业化各市场部独立分开。第四：销售阵地化，在各公司所在地独立分开，第五：渠道差异化，在市场中密集渠道布局。

　　在公司做强内部体系和外部市场管理情况下，诺普信毅然决定上市融资，公司于2008年在深圳A股市场成功上市，为公司在行业中兼并重组，提供了宝贵的资金资源。诺普信在2008年上市后，收购春秋农、标正、皇牌等多家企业。在进行多公司战略后，实现品牌多元化，并且各有定位，比如瑞德丰与诺普信在市场中进行多个品牌操作。在2009年，诺普信制剂业务的销量已经突破10个亿，其做强再做大的战略思路，和在市场中的多公司、多品牌战略模式，被业内称为经典。

　　行业标准制定者，与行业游戏规则的制定者，航嘉连续6年引领行业第一品牌。IT行业的特点就是更新变化快，企业要在行业中取得发展机会，就需要快速的变化。航嘉在行业中不断树立标准，在电源行业它是第一个通过电源3C认证的企业，并树立了ATX标准，开创了14CM电源大风扇系统的企业。作为游戏规则的制定者，航嘉职业经理人刘茂起曾经讲过，航嘉在带领行业发展的过程中，不应该把后面跟着的企业都打倒，而是引导他们跟着航嘉走，这可以说是航嘉在行业竞争中的精髓。航嘉电源在开创了P+C营销模式基础上，进行营销创新，打造自己的电源品牌，形成自己的产品系列，各产品系列针对不同的消费群体，进行细分，如针对网吧系列的网飚，针对游戏玩家系列的FI系列等等。在功能上也不断创新，打造概念，进行包装，针对防雷系列的雷盾，针对网吧防盗系列的金盾等等。这种产品品类和功能上不断创新，形成的多产品品牌系列的营销模式，在行业中取得巨大成功，成为行业竞相模仿的营销模式。在推广方面，航嘉进行百店巡展，强化终端品牌影响力，并与行业之间进行友盟天下的营销策略，与CPU、主板、显卡和内存条厂家进行合并，推广自己的品牌，常常与INTEL、技嘉等一流IT品牌合作，提升自己品牌档次。行业游戏规则的制定者和标准的引领者让航嘉成为行业真正的王者。　　

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