两乐的渠道变革战

　　当年可口可乐引以为傲的“101渠道系统”，让可口可乐将竞争死敌百事可乐远远甩在了后面。“101渠道系统”即是“1家装瓶厂+1家批发配送商+可口可乐取消中间市场运作环节，由公司派驻业务员直接开发与维护终端”，这种渠道模式在饮料竞争的初级阶段，曾起到极大的效力，让可口可乐优先其他对手将自己的产品铺进了更深、更广的渠道。但是，好景不长，百事可乐在可口可乐渠道模式基础上的推陈出新，将可口可乐打了个措手不及。

　　可口可乐的“101渠道系统”采用的是分片区运营，百事可乐采用的是分渠道运营。两种渠道运营模式最大的不同在于，如果两家可乐的业务员同时抢一家新终端，百事可乐总是能在可口可乐之前谈判进场，在最短时间内把生动化物料贴到终端每个角落，将蓝瓶百事可乐摆满陈列架，放置于最显著地方，并且总能结合该终端客群结构与销售需求，做出更切合实际的终端促销活动，并有业务员配合导购员直接贴近终端执行。

　　百事可乐采用“蚂蚁雄兵”的人海战术，它的业务员直属于渠道部，而不是片区，这使他们更专业，反应更快速。尽管百事可乐付出了更大的人力、管理成本，但它获得了更优于可口可乐的终端质量与规模，并且在单个终端的销量发掘上，远比可口可乐做得精细。

　　分片区运营，让可口可乐的片区经理每天都在力不从心的烦恼中度过，他们一直在找寻，如何让片区业务员更勤奋些，进场谈判更快些，终端维护更及时些，促销更有效些。为此，可口可乐对业务员推行了严格的报表汇报管理，将每天的销售工作过程全部表格化，业务员成了表单员，本来应该在各终端进行巡查与辅导，结果却每天躲在角落里填表格，编数字。　　

　　管理架构调整可根治渠道矛盾

　　可是，这一切努力均是在舍本逐末，问题的根源出在渠道运营模式上。在可口可乐模式下，每个业务员要独立负责片区内所有商超、餐饮、社区店、网吧、学校等各类渠道的开拓，需对各渠道的合作模式非常熟悉，中间还涉及谈判进场、终端生动化、陈列维护、理货、补货、促销、结款等各项工作，而且要应付销管部一大堆的行政、业务与绩效考核的表格，远远超过了一个业务员所能承受的极限。业务员埋怨上级主管不理解一线，上级主管责怪业务员总是未达成网点拓展和业绩达成目标，上下矛盾非常尖锐。

　　但百事可乐却通过专业化分工，将片区运营改造成分渠道运营，让矛盾轻松化解。它打破片区制，将业务员分渠道配制，商超、餐饮、社区店等各施其职，专业化分工极大提供了网点开拓与终端维护的效率，业务员与渠道部的单线对接，也让业务员从繁重的表格中解脱出来，能够专职网点拓展与终端巡查。

　　不过，作为深度分销的变种，分渠道运营并不是说做就能做的模式，拿到自己企业就能套用，并且立马见效。就象任何渠道模式变革一样，它同样需要企业在资源和能力上匹配，需要企业在运营系统、管理系统、盈利模式和渠道利润分配上做好准备，操之过急，只会自食苦果。　　

　　渠道变阵与管理不匹配酿成苦果

　　在片区负责制下实施分渠道运营，首先需与各片区经理和业务员做好改革变阵的充分沟通，得到他们的支持，并对变革后的业务员角色进行职能培训。如果只是草率发个架构调整通知，变换每个人的职能，甚至调低薪资，激起民愤，架构调整将成空中楼阁，遭到一线销售员的集体抵制。

　　紧步实施的还有专业渠道拓展人员的招聘储备与上岗培训，生产系统的产能提升与物流配送点扩展，研发系统的新品测试与推出进度，财务系统的快速审批与核销，管理系统适应分渠道运营的工作控制表格与信息流管理。

　　之所以有企业实施分渠道运营惨败，甚至将之前片区运营取得的销售成果一朝断送，就是因为分渠道运营后，招聘来的渠道专员大批赶赴一线，网点激增，铺货需求大幅增加，但产能却远远跟不上，终端断货频频，立即引起了渠道和终端大面积的撤场和终止提货。或者在产能先期扩充以后，人员储备没有跟上，网点持续不前，造成工厂库存积压，损失惨重。

　　更有甚者，产能扩充和人员先期增编，迫于销售和库存压力，新编业务员来不及培训就匆匆赶鸭上架，而业务考核、监督与辅导的管理系统又没有跟上，直接导致业务员撒向全国后，一盘散沙，如散兵游勇一般单兵作战，徒然增加了大笔人力与管理费用，却没有创造任何销售增量。

　　倘若新人上阵，又恰逢企业产品在市场上还没有找到自己稳定的盈利模式，不知道适销渠道在哪，终端在哪，该锁定哪些人推广，怎么推，那更是雪上加霜，对市场和销售队伍的打击会更为沉重。曾有一个乳品企业，在推250ml的利乐砖纯牛奶时，将定位家庭消费的产品铺向大街小巷，其中包括一大批即时消费终端如便利店、社区店，结果好多终端几个月都难卖掉一包，不仅大量退货，更重创了销售团队的积极性，表面繁荣的市场一个月之间轰然倒塌，留给企业大批的呆帐坏帐，现金流直接断裂而亡。　　

　　刘永平，现为国内某知名上市公司市场总监，历任品牌总监、销售总监等职，专长于品牌管理与重大市场、产品策划推广，欢迎联系MSN:zcj6688@soh.com或E-mail:newmarketing@16.com与他进行交流。

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运筹渠道体系的正确与错误思想 （2010-01-15, 中国营销传播网，作者：李金良）