4）可置换优势资源的充分利用

　　企业有自身拥有的可置换资源，比如企业拥有商业价值较好的土地，可用于置换现金或招揽合资方；比如企业可以用闲置的产能置换贴牌商或类似产品生产单；

　　注意这些优势资源在用于置换时，应将附加值核算进去，为企业获得最大的增值空间，换回更多的现金。

　　5）政策性资金的充分寻求和利用

　　类似中小企业扶贫低息或无息贷款、国家产业政策扶持的项目或企业补贴等，都应充分利用。就酒类企业而言，不仅可以利用国家扶持农业或中小民营企业的资金，也可以利用诸如民族产业、福利产业的补助和资助；现在推行低碳的政策，也应可巧妙利用。

　　上述方法，是普遍适用主要的几种。根据不同的地方特点，还可以利用诸如民间借贷、产业互补等方式（山东很多酒厂这样做，有利于壮大企业整体实力）。

　　2、强流：

　　是指强化市场管控、尤其是货款回收能力。

　　做好这方面，主要在于企业需要打造一个正规、强势、训练有素的市场运作。尤其是渠道管理团队。

　　1） 在和渠道合作商家共事时，时刻精打细算，保护企业利益、减少渠道现金费用；

　　2） 同时精确掌握渠道和商家的进、销、存数据，及时催要货款；

　　3） 对各级经销。分销、零售、直销、团购客户精细化管理、严把投入和回收两关。

　　这样，企业的现金投入可以尽量快和多的回笼。

　　说到底，这是企业赢利和发展的根本，是企业最基本的生存发展方式。

　　三）附加值和预期成就以小博大

　　应当明确：中小企业不仅需要尽量扩充现金流，但是不能因此而采取短期行为。比如“短融长投”，往往落入“拆东墙补西墙”的窘境，一旦“短融”不到位，企业可能突然死亡；比如高利借贷，是拿企业明天的基础填今天的窟窿，等于杀鸡取卵。

　　因此，中小酒厂利用合作方资金、利用优势资源置换和利用政策性资金的原则是：

　　1、尽可能增加企业无形资产和产品的附加值，这样才能尽量对冲掉资金的硬成本（比如利息）和软成本（比如时间和机会成本、隐形的公关等成本）；

　　2、企业的规划、计划、预期目标等要专业化研究制定和传播，以使资金进入较为顺利。

　　总之，在中小企业以小博大的游戏中，扩大充实自己的无形资产和软实力至为重要。　　

　　二、顺流放量：县级经销商的现金流扩张和管理　　

　　县级经销商的现金流同样会比较紧张，因为：

　　1、 贷款和享受政策难

　　因为是商业而非实业机构，所以固定资产和土地等资源不足，所以从银行借贷较为困难，享受国家产业扶持政策也较难；

　　2、 现金进货压力大

　　县级市场的经销商往往在大品牌和成熟名牌企业那儿难以成为核心或战略性经销商，因此，难以享受这些品牌给予的赊货或铺货支持，相反，往往厂家给予的渠道支持政策还需要自己先垫付再报销，返利也往往是需要把实物卖出后才能变现，因此现金压力很大；

　　3、 经营管理能力较弱

　　大量的县级经销商，仍以家庭成员为主要工作和管理人员，没有正规的财务和资金管理人员和部门；账目和库存管理往往漏洞很多；而资金使用和投放计划也不严谨，这样也会增加资金使用成本、降低资金使用效率；比如某啤酒经销商在经营W啤酒三年内共销售300万箱，利润600万左右，但由于销售人员流动产生的呆死帐以及销售人员代收未上交货款高达70万元，扣除其他应摊费用，三年下来虽然产品卖了不是，利润却很低。

　　4、 下游合作方资金回收障碍

　　因为渠道竞争激烈，为维持下游商家关系，赊账情况在所难免、应收款积累较多。这就要求经销商必须在情面的基础上建立规范的货款回收计划，针对各个下游二批商不同制订合适的赊销风险线。

　　5、 经营品种和生产商选择不当

　　大部分县级经销商对行业整体分析把握不够到位，进货时存在盲目性，往往什么好卖进什么。但实际上好卖的东西往往利润已经开始趋低，而且厂家绝不赊欠，这样借力资金的可能就变小了。

　　解决之道，在于提升经营理念和方式。主要可以从以下方面着手：

　　1、如果不能全部，那么就提高在自己某类产品在本地市场的份额，获得话语权、成为标杆，从而增强下游商家追随自己的积极性，这样可以尽量减少赊货给下游、多回收货款；一个产品往往可以成就一个商家在本地的权威，看你如何选择产品；

　　2、 精选经营品种及其厂家，敢于找前景好、配合支持好的新厂家、新品牌合作；减少看似“主流”的“好卖”的老大但却辛苦不挣钱的品种；减少自己的现金投入；

　　3、 提高财务和资金计划和管理水准，多参加企业家管理培训、多向正规化、大型商业机构学习，建立有效明晰的资金管理体制；——这是今天所有经销商需要加强的，也是许多成功的大经销商做过的；

　　4、 选择、扶持好的下游商家，形成联盟；共同经营有前途的产品，运用二八定律，以这些好的下游商家带动其他商家跟随自己，使资金良性循环；

　　5、 充分利用自己的可置换资源，使之为产生现金流或保护现金流服务；

　　经销商的可置换资源，主要是经营场所和存货。经营场所虽不能像大型商超那样直接变现（收取展位堆头陈列等费用），但是却可以主动为厂家设专柜、做生动化而获得厂家支持奖励；

　　而存货，可以合理选择冲抵促销品等费用；

　　6、 适时掌握机会，放量变现。比如在节假日和本地重要日期，进行让利酬宾等活动聚人气、放大销量回收现金。

　　总之，对于县级经销商而言，保持现金流的主要途径在于学习提高、主动求新、赢得威信，这是顺流放量的要领所在。

　　陈旭，中国酒业“不对称营销战略”倡导者，专注研究实践中国酒类企业“战略制订，战术实施，经销商管理，餐饮终端运作，商超和K/A渠道运作，流通渠道运作，员工激励培训” 九年，创建的“现代企业，不对称营销战略” “不对称营销战略，打造区域样板市场”等管理系统成为众多合作企业核心策略系统。主要合作品牌：水井坊、古井、健力宝、清华婺、沉缸、喀塔斯、英雄坊、月山、御珍……联系电话: 13866784549，电子邮件: chenxu6666@sin.com.cn，QQ：55508089

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