建立在契约基础上的互信

　　因为我对你并无所知，而你却正在阅读我的文章，我们之间肯定是有隔膜的。如果你有足够的耐心去忍受我的絮絮叨叨，那么你应该能够看得到陌生的观点和新术语，这与我所崇尚的原创精神有关，并且为了避免流于表面的说教，我也会适当补充一些切实可行的方法，尽管我没有信心保证这对你有用。

　　既然我认为用人机制的关键在于利益分配，就等于宣扬优秀人才与公司老板之间与其说是雇佣关系，不如说是合作关系更接近于事实，我不知道这是否会伤害你作为老板的自尊心，但是没办法，你可以因为气恼而把这本书扔到一边，但是你的雇员可以基于同样的情绪对你说分手，你并不是他人生世界唯一的神。

　　如果是合作关系，那么你们之间有没有形成契约呢？尤其是对于你公司的高级经理，你们之间的契约中除了约定任职期限、薪水条件以及不痛不痒的责权说明之外，有没有建设性的条款？

　　前面在有关辞职信的话题里，我提到了职业经理人群体和企业家群体之间的互信障碍，之后也阐明诚信危机的本质是利益关系失衡，再加上对用人机制的利益分配原理的分解，足以推导出你和经理人之间的互信应建立在契约的基础上，并且这份契约应该是有约定清晰的履行条件，对签约双方具有约束力。

　　如果你的公司有设立董事会，那么不妨回想一下你们董事会成员之间是如何通过董事会章程达成一致的，你们是如何沟通以确保成员之间的互信合作，你们是如何明确成员之间分别的权益、责任以及投资风险的。当你们的董事会章程定稿之时，董事会成员是不是已经能想象得到公司开办以后的经营情形呢？

　　我想，如果你在和重要的经理人之间起草契约的时候，参照董事会章程一样的沟通原则，直到你们可以相互了解对方的理念和资源能力，并且能预见未来彼此的工作风格（那个二十六岁营销总监和他的老板如果经历足够坦诚的任职前沟通，就不会在短短三个月的时间里积累那么压抑的情绪，以至要通过辞职信去证明自己，甚至公开传播），在利益分配评价和风险责任评价方面形成量化指标，那么这就会一份有意义的契约。

　　当然，这时候的互信仍然是感性范畴的，你们还需要进一步的方案。

　　授权与监督的制度化

　　如果你能同意本章大部分观点的话，相信你是一位开通的、有成就的公司老板，那么如果你又邀请得到资格齐备的经理人来辅佐你的事业，那么该是把授权与监督的环节亮开了。

　　你已经没有必要疑虑不定，让刚刚到任的经理人感觉身边有探头般的不自在，但是不闻不问也是不足取的，轻易弃权和过度集权同样代表领袖昏庸。

　　越是简单的制度执行准确度越高，对经理人的监控制度一定要简单可行，其核心条件是建立预算管理制度。

　　首先由经理人代表本职能部门提出预算计划，把未来要做哪些事，事前分析论证，预期目标是什么，要花多少钱，部门人事分工以及时间进度安排一一列出。只要董事会签批通过，剩下的就是经理人按计划内、权限内、预算内原则去执行就是，这样你不需要介入过程，以免给经理人造成不被信任的错觉或者是给他的执行团队传达不恰当的讯息，造成不恰当的干扰。

　　不过有一个条件必须强调，如果执行过程中情况有变，经理人需要临时修改计划以及调整预算，或者涉及到的新项目超出其任职权限，那么就要重新进入预算计划的审核签批流程。

　　还有一点特别声明，预算计划方案的决策前提是要求你公司战略规划层面的战术原则已经制定清楚，不存在任何歧义和争议，这样才能对预算计划做到决策有据，组织有方。

　　物以类聚的群才效应

　　一枝独秀的人才结构显然是有缺陷的，成熟的公司管理阶层要呈现金字塔式分布，分布规律是由塔尖代表人数最少的老板阶层、塔中代表相对多人的经理人阶层、塔基代表众多白领阶层。这样才有足够充分的人力资源完成从战略到战术之间的上下游传导。

　　所以对于重要的经理人而言，你不可以让他一个人在战斗。

　　于是，除了人才，还要有群才。

　　 群才效应可以追溯到战国时代，当时的齐宣王喜欢招贤纳士，苦于无人可选，于是让淳于髡举荐。淳于髡一天之内接连推荐了七位贤能之士，令齐宣王欣喜之余诧异不已。淳于髡依据的道理就是“物以类聚，人以群分”，因为志同道合的人相聚成群，反之就相斥分开。

　　企业内同事之间的真实关系往往是彼此合作及彼此竞争、彼此监督并彼此服务，所以需要相互等同的价值观、作业流程以及任职能力，这样才能保障企业人力关系的和谐以及执行链条的顺畅。

　　但是对于多数企业来说，要招对人、用好人、留住人，着实不易。有的公司，尤其是仓促组建的新公司或者新部门，员工出身于不同的前任环境，相互之间不了解、不团结、不合作的情形比比皆是，犹如乌合之众。

　　短期内务实并有效的方式就是尊重“物以类聚”的原则，即由企业人力资源部门首先出台甄别人才的量化标准，比如有关能力、性格、品质、爱好、经历、资历等等，待决策层明确一致之后公布，由用人部门在标准条件内选才，这样募集的团队就会产生我所提议的“群才效应”：同事之间在彼此合作中共享价值成果，在彼此竞争中学习改进方法，在彼此监督中完善职业操守，在彼此服务中理清作业流程，如此才不至于因为人力资源内良莠不齐，被一颗老鼠屎坏了一锅汤。

　　范增之于项羽，诸葛亮之于刘备，只是个体意义上的精英，虽能突出一时，却因群才能力的弱势而后继乏术，反倒是刘邦因为有张良、萧何、韩信、陈平的精英群体，文武兼备，内外皆能，所以无往而不利。

　　——如果你求才若渴，则应引以为戒。

　　警惕阴谋论和办公室政治

　　中国的权谋文化由来已久，这点从李宗吾著作《厚黑学》以及热播电视剧《汉武大帝》、《雍正王朝》中可见其一二。

　　权谋文化的平民化、生活化、商业化蔓延，给企业管理造成了属于中国特色的困扰，国内很多企业的管理层从上到下都充斥着心口不一、言行不一、甚至弄虚作假、欺上瞒下的权谋行为。在他们或唯唯诺诺或狐假虎威的表演中，同样普遍渗透着机巧的权谋心理、权谋技巧和权谋手段。

　　和几个企业老板聚会席间，听他们高谈阔论胡雪岩、乔致庸的经商之道，甚至仅凭狭隘的个人印象，将毛泽东思想吹捧成经商的最高境界，洞察其内心深处，其实仍然来自于对权谋之术的崇拜。

　　这是当今企业界的怪现象：在企业如何走市场化之路、如何保持市场竞争优势、如何规划企业战略方面，欧美国家包括日韩经济强国都有着完整、科学的营销理论体系和丰富的市场实践经验，相比之下国内企业的市场知识何其匮乏，很多老板还是习惯于想当然计划、拍脑门决策，我们不去系统学习国际成功企业的商业思想，却一味沉浸在权谋之术的空谈议论之中，岂非咄咄怪事！

　　作为公司老板，你没有可能与来自社会文化心理的根源力量去对抗，于是需要你有足够的智慧去控制其中关键，维护公司局面。

　　一个有智慧的老板，不会主动扮演“权谋家”的角色，不允许公司里滋生“办公室政治”的风气，杜绝可能造成内部利益分化、团队分裂、观念分歧的不安定因素。

　　同样的，一个有智慧的老板，会有足够的胸怀去包容员工的个性，对才华横溢的员工表达由衷的欣赏，鼓励并提倡公平、诚实的工作氛围，制止别有用心者所发表的各种阴谋论。阴谋论之中为祸最甚者，是类似于“功高震主”，担心属下的能力太强、威信太高，会威胁老板的光辉形象，于是老板因此高度集权。

　　一个被阴谋论和办公室政治把持的公司是不可能具备市场竞争优势的，如果你恰好是这样一间公司的老板，你会发现自己在内得不到真正的支持，在外得不到真实的信息，在下得不到真心的拥戴，却同时要对内承担全部责任，对外承担全部压力，对下承担全部义务。

　　因此，老板常常被置于绝对孤独或绝对虚妄的境地，下属则被置于绝对流俗与绝对卑微的地位，从而使整个团体陷于一种互相制约、内耗、低水平的“权谋陷阱”之中不能自拔。特别是当其面临强力竞争者时，公司的生存危机就会全面显露出来。

　　要解决这个问题，就要建立企业“原则”和“规则”。这是另外一章的内容了。

　　向祖彝，七零年代人，籍贯山东威海。逾十年营销职业经历，于商业品牌管理每有独立之见解。闲写文艺随笔，富收藏，亦工书法。现住厦门。电子邮件>>: duchamp@q.com

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