借用资本和品牌影响力去收购外省的白酒企业来扩张自己的外省市场份额，这种模式虽然利益点多，但收购企业的整合能力一定要强，尤其是企业文化的整合能力，要不然搞出个水土不服，白花花的银子花掉不说，市场仍然没有起色，收购就成了包袱那就得不偿失了。不过在目前的环境下，尤其是地方名酒整体复苏的大环境下，应该是机遇多过风险，关键是这几年的步伐要快，收购后的市场推进起色要快。如果等到消费风向转变再开工，你就是踩到股市的高点，掉下来会很疼的。

　　再次为边际市场的开发。遵循边际市场开发效应运做省外市场是我们许多白酒品牌的惯用手法，一是这些省外市场临近自己的酒厂，民风民情都吻合，消费习性也接近，成功的可能性较大；二是企业的开发成本较低，费用的可控性较强，就算没有开发成功也不会让企业大伤元气；三是开发成功后的胜利果实较容易得到保护，不会出现市场撬开后被别的企业偷摘胜利果实，因为人力、物力跟得上。

　　湖北的枝江、白云边开发湖南市场就是这一思想的典型体现。枝江在湖南与湖北接壤的岳阳、常德、益阳三个地级市场的销售就超过了一个亿，成为枝江外拓最先过亿并得到了持续发展的外省市场之一。白云边在与湖南与湖北接壤的几个县级市场发力，获得的销售就超过了2000万元，因为都是中、高端产品，企业的利润非常可观。江西的四特在开发湖南市场时同样遵循了边际市场开发理念，选择的是靠近江西的湖南株洲县级市场入手，这两年也取得了明显的效果；还有贵州的小豹子选择的是与贵州临近的湖南怀化市场着手，也曾经成为怀化市场的第一品牌。

　　边际市场开发还要遵循循序渐进的方式，开发一个巩固一个，因为对大多的企业来说，开发资金毕竟是有限的，不可能拿出很多的钱一下子将自己周边的外省市场全部开发完，这不符合市场开发中资源聚焦原则。同样的道理，开发边际市场时还要考虑边际市场的竞争环境，当地的地方企业是否够强势，开发的成本有多大等都要事先评估，打市场最忌讳的就是脑袋一拍的盲目冲动。

　　最后是战略市场强攻。有些企业所在的竞争环境非常恶劣，或者自身的发展已经达到了一个高峰，再在这里发展下去已经明显的后劲不足，这个时候的外拓就是企业战略发展的需要。安徽迎驾在安徽已经彻底消灭了5000万的地级市场，洋河在本省的销售已经突破30个亿，企业的本省市场发展空间阻力加大，竞争进入了胶着状态，这个时候企业外拓就非常必要。但外拓的战略市场该如何选择？究竟怎么开打外省战略市场？

　　一般来说，企业选择外省战略市场时首先要关注所选择的外省战略市场是否有足够强势的地方酒企或全国性酒企，尤其是这些企业的产品定位与自己企业产品的定位雷同时，更要慎之又慎；二是尽量错开其它品牌的根据地市场进攻，这种进攻所花费的代价太大，竞争也过于惨烈；三是自身要配备足够的人才和资金储备，要有打持久战的决心和耐心。

　　通过以上分析我们可以发现，为什么广东市场、浙江市场等会成为很多品牌选择成为外省战略市场的机会型市场，因为他们都符合战略市场选择的要素。而这些市场也成就了稻花香、泰山特曲、皖酒王、伊力特曲等品牌省外淘金的梦想，引得无数企业竟折腰。而前几年的河南市场、山东市场、陕西市场也一度成为外来品牌的乐土，也验证了上述分析，因为前几年的河南、山东、陕西本土白酒企业集体失声，导致外来白酒企业长驱直入，迅速占领了他们的市场。随着近两年的不断收复，这些市场重回地方酒企的怀抱后，外来品牌在这些地方的开发才淡了下来。

　　我在这里想提醒大家的是不要因为洋河、郎酒的成功就盲目掀起外省市场开发的浪潮。任何成功企业的成功基因其实都是不可复制的，你的借鉴也许可以给你带来一些小小的安慰，但绝对带不来持续、长久的荣耀。当五粮液成为标杆超越茅台时，有谁会想到如今的茅台会进行反超，重新构建起新的“茅台神话”？口子窖的外拓一度成为行业学习的榜样，目前的口子尽管仍然不断增长，但其被打回安徽老家的现实却仍然让行业唏嘘不以。外省市场的开发对绝大多数的地方酒企来说都是一条荆棘坎坷之途，轻言外拓消耗掉的可能不仅仅是真金白银，还可能危及企业的基石，因为你在外拓的同时，“敌人”可能正虎视眈眈你那尚未牢固的根据地市场，他的猛虎一击很可能就此要了你的“命”。

　　一个企业一旦成了神话，这个企业也就被人供奉了起来，脱离了与大众正面沟通的机会也就失去了了解大众思想的机会，也意味着离市场越来越远。从这个意义上来说，不管是洋河、还是茅台希望不要被行业神话，谁能肯定下一个十年，这个神话会继续得以延续呢？

　　因为，我们毕竟处在一个英雄辈出的历史发展机遇最好的年代里！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： tjh7374@16.com

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