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格兰仕，总成本领先战略的成功典范
7 上页：第 2 页 可见，由于技术品质卓越，从长远的角度看格兰仕的竞争优势是有保障的。长远战略当然很重要，但不能以空洞的、看不见的长远来为企业献计。对许多中国企业而言，现在与当前也十分重要。更不应不加分析地把西方十分成熟的企业的做法推荐给企业，IBM、西门子、惠尔浦、日立怎么怎么进行长远战略设计，并不意味着中国企业非得要亦步亦趋。西门子、惠尔浦在中国的家电投资不是不大成功吗？西门子用95%的精力去搞开发、生产就很不适合中国实际！ 也有人觉得格兰仕高中低档全做无法令人相信，似乎也多虑了。就电子电器业而言，用同一品牌做高中低档不仅不是一个常识性错误，恰恰是常识性的正确。索尼的Walkman既有100多元的也2000多元的；佳能的传真机既有1000多元的也有上万元的；松下的微波炉有600多元的也有4000多元的；惠普的电脑价格低的为7999元，高的达到4万元。电子电器业的品牌规律与服饰、手表、汽车、化妆品等个性化、身份象征性的产品有很大不同，一位买得起上万元的OMEGA手表的人如果发现OMEGA也有200元的表可能会对OMEGA嗤之以鼻；消费2000元一件Dunhill T恤的富豪也不希望Dunhill生产400元一件的T恤，从而工薪阶层与之混用同一品牌；某一天，劳斯莱斯推出售价同桑塔纳一样的低档车，连码头工人都买得起，李嘉诚、霍英东也就不会再坐劳斯莱斯了。这就是服饰、名表、汽车业要用多品牌来面对高中低档细分市场的原因。而电子电器是大工业化产品，其品牌对消费者的核心承诺是技术与品质保证，尽管国内还有用进口品牌电器放在家里摆摆谱的人，但这一比例已很低。在发达国家，相对于人均收入而言，各种品牌的电器产品都是十分便宜的，几乎不存在哪个“烧包”用不同电器品牌来体现品味与身份。纵观全球，绝少有电器企业推出多个品牌。例外的是伊莱克斯，其麾下有西屋、飞歌、扎努西、金章、AEG等品牌，都是凭借雄厚财力收购进来的，原来有很高的品牌资产，弃之可惜，故保留至今。与此类似，国内的科龙形成多品牌的格局也不是有悖于电器业品牌基本规律的主动选择，是历史发展的沉淀，有点小小的无奈。科龙的前身是珠江冰箱厂，原来用的容声冰箱是容奇镇集体的品牌，其它的镇属企业也在用容声品牌销售电饭锅、消毒柜，而冰箱厂又对这些厂的经营、技术、品质缺乏控制力，万一这些产品品质不佳就会祸及冰箱。故珠江冰箱厂在93年初导入自己的品牌科龙；三洋·科龙是与日方合资的产物；华宝则是去年底收购进来的。如果没有这些历史因素，科龙的决策者自当不会主动推四个品牌。也有人把松下电器的“Panasonic、National”看作是不同档次的两个品牌，这更是误解。松下把“Panasonic”用于彩电、音响、Walkman等视频、音频类黑色家电，“National”用于冰箱、微波炉、空调、洗衣机等白色家电。主要出发点是，“Panasonic”音色优美使人联想到彩电、音响的画面、音质绝佳，而“National“显得中气十足、刚硬，给人品质保证、使用寿命长的感觉，与冰箱、洗衣机等白色家电的利益点十分吻合。索尼也曾进入过空调等白色家电业，但由于“Sony”十分适合黑色家电但不适合白色家电，故用“Sonett”这一较刚性的品牌来推空调等产品。 希望格兰仕走差异化战略的人士不少，给人感觉好象差异化战略是高层次的，价格战与总成本领先战略是低层次。其实差异化与总成本领先战略本身是无所谓优劣的，关键要看企业适合走哪种战略路线和对这一战略能否持之以恒地坚持。如果格兰仕一开始就走差异化路线，也许能在一亩三分地里折腾，但可能就失去成为行业巨人的机会。格兰仕不仅选对了战略，可贵的是始终未曾偏离这一战略，多年来几乎不做电视广告以确保总成本领先并让利于消费者，终于获得消费者的至诚回报。格兰仕今年的产销计划是500万台，明年二期工程完工后将达到1200万台，居全球第一，其地位又岂是国内年产才50万的二号选手所能撼动。这充分印证了竞争战略大师迈克尔·波特的观点“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业才能赢得最终的胜利” ！ 欢迎与翁向东探讨您的观点和看法，作者单位：上海杰信咨询有限公司，联系电话：021-58828125、58828126，翁向东博客： http://blog.sin.com.cn/wengxiangdong ，电子邮件： joison@joiso.com.cn 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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