张经理说：那好，多追踪，另外市场的竞品信息我也有一张表格：竞品在做一个终端促销活动压货，所以终端的客户现在压了一部分货物，我们要错位竞争，将这个单品做消费者促销买赠，同时我们拿出本月公司支持力度大的R产品进行通路促销，避开直面不必要的竞争。这是我写的方案，您看下。

　　孙总满脸满意心想：“做事的人来了。”张经理看时机该谈打款发货的事情了。表情严肃的说道：孙总：完成公司的销售目标是最基本的，也是必须的，你又是公司的重点客户，公司都在关注您，库存现在经过终端囤货和消费者促销消化掉是没有问题的，另外公司马上听说销售部要组织巡查终端铺市率和囤货量，做好的有奖励，做的不合格的要考核，上次J区域的一个客户因为终端货量少，陈列差，罚款违约金2万元，您是榜样客户，样板市场，这点应该是表率，当然需要促销支持的，我们都可以商量，为了任务也好，为了市场表现也好，为了你能赚钱，任务都是要完成的。

　　孙总本来对这个任务量也是没有办法的，再加上张经理如此负责人，思路很明确，对于市场的前景和销售像吃了个定心丸。很高兴，笑嘻嘻的对张经理说；张总您放心，任务我总是要完成的，有你在，不怕卖不出去 呵呵。下午孙总就和张经理给业务开个销售会议，强化铺市，追踪的一切围绕终端的精神。次日打款发货，精耕市场。

　　这个小案例中：突出了张经理的一切从事实出发，找出终端问题，拿出依据、数据。并提出解决方案。让经销商心服口服，能够信服张经理，同时完成打款发货，顺利完成销售任务，试想，一个不了解终端的销售人员与经销商侃侃而谈，无重点，就知道打款压货，很容易惹恼经销商，就算是用费用强压经销商完成销量，也解决不聊市场问题，会在客情和市场上留下“后遗症”影响整个市场的发展。

　　刨根问底，找出解决方案

　　经销商和销售人员一定要有刨根问底的精神，当销售有问题，产品不动销的时候多考虑下终端和上游的一些环节。例如：R市场一个KA超级大卖场，A品牌和B品牌都是响当当的一线品牌。但是在开业后的3个月内B品牌的销售数据平均是A品牌的2倍左右。那么我们需要刨根问底为什么？而不是单纯经销商所说的：A品牌就是没B品牌好，消费者就是喜欢B品牌。负责当地市场的刘经理得到数据后第一时间到达这个门店进行实地的考察：

　　这个案例后来做过的数据分析：得到的结论是：1、A品牌的地堆位置是第二位置，B品牌是第一位置，略输一筹。2、B品牌花了点钱买了个醒目的端架，排放高端产品。3、牌面数量B品牌比A品牌多累积8个面。4、导购员推销技巧不熟练，羞涩，没有竞品的有激情，另外竞品的导购有耳麦辅助销售。5、产品陈列没有竞品饱满有气势。6、地堆价格台卡太小，价格不醒目，特价产品没有像样的海报。等

　　以上这个数据出来后，刘经理和经销商一起做下来制定了整改对策：一、地堆的位置变动已经基本不可能了，但是旁边的靠近蔬菜区域的柱子还有个位置，可以增加个小地堆辅助销售。产品牌面的问题是导购员维护的不到位，然后把这个重点门店换一个熟练的老导购进行销售，把那个导购调到比较稳定的老门店，然后加强培训。产品地堆的打造，增加货量和生动化阶梯式打堆。特价产品用美工写POP，导购佩戴喊话器大声告知消费者。价格台卡，插卡，一一增设，尤其是导购员的拦截和推销话术加强培训和管理对于竞品的信息收集和反馈工作有序跟进等一一完善。整改后的2个月通过人气产品的拉动和整体规范化，强化，品牌度相当的产品销量陆续接近和超越竞品。

　　销售问题，回归到终端，一切的努力完善都是最终为了消费者认可和购买。经销商面临的无非是零售商和消费者的“接力“过程，这两个环节完善和构造好了，销售问题就很好解决了　。刨根问底，回归终端，决胜终端。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： manliulei@16.com

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	刘雷：营销科班出身，著名实战派营销人。历经民营上市公司、国企上市企业、私营成长型企业等多重实战洗礼。信奉实战到位，步步为赢。既要讲的出，更要做得到。深化执行细节，落实执行标准，坚持做可执行，可量化的营销策划管理。实战领域：产品和市场定位、经销商的开发和管理、业务团队的建设和管理、金牌团队打造、区域市场渠道设计、新品推广和提升、市场精耕拓展、销售实战心理学应用等营销实战领域。
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